BPO und Prozess-Outsourcing: Erst messen, dann auslagern

Business Process Outsourcing (BPO) bedeutet, dass ein externer Anbieter die Verantwortung für einen Geschäftsprozess übernimmt. Entscheidend ist die Reihenfolge: Erfassen Sie zunächst, wie der Prozess heute abläuft. Gestalten Sie ihn anschließend dort neu, wo es sinnvoll ist, und legen Sie gemeinsam mit dem Anbieter fest, wie Sie die Leistung messen. So können Sie Angebote auf einer belastbaren Grundlage vergleichen und den Vertrag anhand gemeinsamer Kennzahlen steuern.

Ein Anbieter kalkuliert den Prozess, den er übernimmt. Ohne Messwerte lässt sich nicht erkennen, welcher Anteil des Preises auf vermeidbare Freigaben, Nacharbeit oder Übergaben entfällt. Außerdem fehlt eine Grundlage für spätere Vergleiche.

Die Reihenfolge, für die sich diese Seite ausspricht, lautet: Messen Sie den Prozess, gestalten Sie ihn neu, soweit möglich, und entscheiden Sie dann, ob Sie den verbleibenden Teil auslagern. Outsourcing kann die richtige Entscheidung sein. Entscheidend ist, dass Sie sie auf Grundlage des tatsächlichen Ablaufs treffen.

Was bedeutet Business Process Outsourcing?

Business Process Outsourcing ist eine Vereinbarung, bei der ein externer Anbieter die Verantwortung für die Ausführung eines Geschäftsprozesses übernimmt. Beispiele sind die Rechnungsverarbeitung, das Auftragsmanagement, die Bearbeitung von Schadensfällen, das Onboarding von Kunden, die Lohnabrechnung, das Forderungsmanagement und IT-Serviceanfragen.

Business-Process-Outsourcing-Dienstleistungen können das Personal und die Kapazitäten für den Prozess umfassen. Hinzu kommen möglicherweise Zusagen zu Service-Leveln wie Bearbeitungszeit oder Genauigkeit sowie eine Preisgestaltung nach Transaktionsvolumen oder Personalbedarf. Ein Vertrag über Business-Process-Outsourcing-Dienstleistungen bündelt Personal, Tools und Berichtspflichten. Der Prozess selbst bleibt jedoch Ihrer, und Sie sollten ihn verstehen.

Shared Services und Outsourcing verlagern beide Arbeit aus der Geschäftseinheit, die sie anfordert. Der praktische Unterschied liegt darin, wer die ausführenden Mitarbeitenden beschäftigt und wie viel Kontrolle Sie über die Arbeitsweise behalten.

BPO unterscheidet sich vom Kauf von Software. Software stellt Ihrem Team Werkzeuge für die Arbeit bereit. Bei BPO beauftragen Sie einen Anbieter mit der Ausführung und der Einhaltung vereinbarter Service-Level. Ihre Organisation muss den Prozess weiterhin verstehen, gute Leistung definieren und Zugriff auf die Informationen behalten, die sie belegen.

Organisationen ziehen Outsourcing aus verschiedenen Gründen in Betracht:

• Kosten: Ein Anbieter kann die Arbeit möglicherweise in einem Umfang oder mit einer Kostenstruktur ausführen, die zu Ihrem Bedarf passt.
• Fokus: Wenn Sie operative Aufgaben auslagern, kann sich Ihr Team auf andere Prioritäten konzentrieren.
• Kompetenzen: Ein Anbieter kann Fachwissen, Sprachkenntnisse oder Betriebszeiten bieten, die intern nur schwer abzudecken sind.

Keiner dieser Gründe beantwortet die Frage, ob Sie den Prozess in seiner aktuellen Form übertragen sollten. Wird die Arbeit unverändert ausgelagert, spricht man von Lift-and-Shift: Dieselben Freigaben, Ausnahmen und Übergaben gehen an den Anbieter, nun mit einem neuen Preis.

Warum sollten Sie vor dem BPO messen?

Der Prozess, den Sie übertragen, bestimmt, welche Arbeit der Anbieter ausführen muss und welche Service-Level Sie erwarten können. Ohne eine gemessene Ausgangsbasis lässt sich ein Angebot oder eine Vertragsgrundlage nur schwer bewerten. Noch schwieriger ist es, ein Volumenproblem von einem Effizienzproblem zu unterscheiden: Bei einem hohen Prozessvolumen sind andere Lösungen gefragt als bei einem Ablauf, der durch unnötige Prüfungen und wiederholte Arbeit gebremst wird.

Unabhängig davon, wie Sie Business Process Outsourcing definieren: Die Reihenfolge der Arbeitsschritte wirkt sich auf den Preis aus. Ermitteln Sie, wie der Prozess abläuft, gestalten Sie ihn neu und entfernen Sie, was entbehrlich ist. Erst dann sollten Sie diese Version ausschreiben, nicht den ursprünglichen Ablauf. Gestalten Sie den Prozess vor der Ausschreibung neu, nicht erst nach der ersten Rechnung.

Welche drei Kennzahlen sollten Sie vor einer Ausschreibung messen?

Ermitteln Sie vor einer Ausschreibung für einen BPO-Geschäftsprozess drei Kennzahlen anhand tatsächlicher Prozessdaten, nicht anhand eines Verfahrensdokuments:

• Volumen: Wie viele Cases der Prozess bearbeitet und wie sich das Volumen im Zeitverlauf verändert. Das ist die Grundlage für Gespräche über Kapazitäten und Preise.
• Zykluszeit: Wie lange Cases vom Anfang bis zum Ende dauern und wo diese Zeit anfällt. Betrachten Sie nicht nur den Durchschnitt, sondern auch die Wartezeiten in Warteschlangen.
• Nacharbeit: Wie oft Cases zu einem früheren Schritt zurückkehren und wie viel zusätzliche Arbeit dadurch entsteht. Nacharbeit beeinflusst sowohl den erforderlichen Aufwand als auch die Service-Level, die Sie zusagen können.

Wenn der Prozess in Systemen abläuft, die Case-Kennungen, Aktivitäten und Timestamps erfassen, sind die benötigten Daten bereits vorhanden. Process Mining macht aus dem Event Log Prozesspfade, Wartezeiten und Wiederholungen. So lässt sich ein Prozess nicht nur beschreiben, sondern anhand von Daten nachvollziehen. Welche Daten erforderlich sind, erfahren Sie unter Voraussetzungen für Process Mining.

Wie hilft Prozessintelligenz vor der Vertragsunterzeichnung?

Process Mining zeigt, was tatsächlich geschieht: Welche Wege Cases nehmen, wo sie warten und wie oft sich Arbeit wiederholt. Im Vergleich mit dem dokumentierten Prozess entsteht eine Konformitätsprüfung: Das Modell beschreibt, wie der Prozess ablaufen sollte, das Event Log zeigt den tatsächlichen Ablauf. Die Abweichung weist häufig auf Kosten hin. Prozessintelligenz erweitert diese Sicht um gemeinsam nutzbare Dashboards auf Basis derselben Daten. Mit einer Simulation können Sie Änderungen prüfen, bevor sie Vertragsbestandteil werden.

Drei Fragen, die sich vor der Vertragsunterzeichnung beantworten lassen:

• Welche Varianten übernimmt der Anbieter? Für jede übertragene Variante zahlen Sie. Manche sind berechtigte Ausnahmen, andere haben sich einfach eingebürgert.
• Welche Einsparungen bringt eine Neugestaltung? Simulieren Sie einen Ablauf mit zwei Freigaben weniger und vergleichen Sie das Ergebnis mit der Ausgangsbasis. So schreiben Sie den verbesserten Prozess aus.
• Auf welche Kennzahl beziehen sich beide Seiten? Ein Dashboard legt die Kennzahl einmal fest und berechnet sie für beide Seiten auf dieselbe Weise.

Nichts davon ersetzt die Zusammenarbeit mit dem Anbieter. Es verändert jedoch den Gegenstand der Verhandlung: Statt über eine Zahl zu streiten, können beide Seiten die zugrunde liegende Arbeit sehen. Das Gespräch richtet sich dann auf den Umfang, die Zykluszeit und die Schritte, die Nacharbeit verursachen.

Was sollten Sie vor dem Outsourcing neu gestalten?

Nachdem Sie den Prozess gemessen haben, suchen Sie nach Arbeitsschritten, die Sie vor einer Auslagerung entfernen oder vereinfachen können:

• Welche Freigaben gibt es, und wer ist für die jeweilige Entscheidung verantwortlich?
• Wiederholen Prüfungen Arbeit, die ein anderes System bereits erledigt?
• Entstehen Übergaben, weil die Zuständigkeiten zwischen Teams unklar sind?
• Geben Mitarbeitende dieselben Informationen in mehrere Systeme ein?
• Wie oft folgen Cases einem Ausnahmeweg, und warum?

Die Antworten zeigen, welche Arbeit notwendig ist und welche Schritte auf interne Regeln, Systembeschränkungen oder etablierte Gewohnheiten zurückgehen. Stellen Sie dieselben Fragen zu den Varianten, die Sie in den Daten gefunden haben: Eine Ausnahme, die im Verfahrensdokument selten erscheint, ist im Event Log oft ein häufiger Prozesspfad.

Eine Neugestaltung bedeutet nicht, dass die Arbeit intern bleiben muss. Sie zeigt, welche Aufgaben ein Anbieter übernehmen würde, und ermöglicht den Vergleich mit dem heutigen Prozess. Nehmen Sie den neu gestalteten Ablauf in die Ausschreibung auf. Eine simulierte Änderung lässt sich nach dem Go-live überprüfen und vom Anbieter ohne Spekulation kalkulieren.

Welche Aufgaben können Sie einem Anbieter übertragen, und wofür sollten Sie selbst verantwortlich bleiben?

Ein Anbieter eignet sich meist für standardisierte Aufgaben mit vorhersehbarem Bedarf oder für Tätigkeiten, bei denen Ihnen intern erforderliche Kompetenzen fehlen. Prüfen Sie eine Auslagerung besonders sorgfältig, wenn:

• Sie nicht wissen, wie der Prozess abläuft. Sie müssen dem Anbieter weiterhin Anforderungen erklären, die Leistung bewerten und auf Prozessänderungen reagieren.
• Der Prozess viel Nacharbeit verursacht. Berücksichtigen Sie diese Arbeit in der Ausgangsbasis und klären Sie, wie sie sich auf Service-Level und Preise auswirkt.
• Die Kosten entstehen durch eine interne Regel. Ein Anbieter kann die Regel befolgen, aber über ihre Änderung entscheiden Sie.
• Die Zuständigkeit ist unklar. Legen Sie fest, wer Anforderungen definiert, Änderungen freigibt und Ergebnisse überwacht, unabhängig davon, ob die Arbeit intern bleibt oder ausgelagert wird.

Beim Outsourcing übertragen Sie die Verantwortung für die Ausführung der Arbeit zu vereinbarten Bedingungen. Sie übertragen damit nicht die Verantwortung, den Prozess zu verstehen.

Wie stimmen Anbieter und Auftraggeber ihre Kennzahlen aufeinander ab?

Bei vielen Outsourcing-Beziehungen gibt es zwei Berichtssysteme: Ihre Teams exportieren einen Satz Zahlen, der Anbieter meldet einen anderen. Im Review-Meeting geht es dann darum, die Werte abzugleichen. Die Lösung: Machen Sie den Prozess und seine Kennzahlen zu einer gemeinsamen Grundlage statt zu zwei getrennten Berichten.

In ProcessMind ist der Prozess an einem Ort dokumentiert und auch für die Mitarbeitenden des Anbieters zugänglich. Portal Viewer haben kostenlosen Lesezugriff. Die Mitarbeitenden, die die Arbeit ausführen, können das veröffentlichte Modell, die Dokumentation und die Dashboards ohne Modellierungs-Lizenzplatz einsehen. Entwürfe bleiben für sie unsichtbar. Dashboards sind für alle sichtbar, die Zugriff auf den Datensatz haben. So lesen beide Seiten dieselbe Ansicht, auf die sich der Vertrag bezieht.

Zwei Gewohnheiten sorgen dafür, dass diese gemeinsame Sicht Bestand hat:

• Legen Sie jede Kennzahl einmal fest. Vereinbaren Sie die Berechnung, nicht nur den Namen: Welcher Timestamp startet die Zeitmessung? Zählt die Wartezeit mit? Was gilt als Case? Im Produkt finden Sie diese Definitionen unter Zeitkennzahlen und Kennzahlen.
• Speichern Sie die Ansicht hinter jeder Zahl. Ein Prozess-Lesezeichen speichert die Filter und Einstellungen, auf denen eine Zahl beruht, und lässt sich als Link teilen. Auf die Frage „Welche Cases ergeben diese Zykluszeit?“ öffnen beide Seiten dieselbe Ansicht, statt ein weiteres Meeting anzusetzen.

Eine gemeinsame Ansicht sollte übersichtlich und stabil bleiben: Volumen und Zykluszeit des Prozesses, Nacharbeit und die dafür ausschlaggebenden Varianten sowie die Abweichung vom dokumentierten Prozess. Erstellen Sie die Ansicht einmal mit den Filtern, auf die sich der Vertrag bezieht, und behalten Sie das Layout bei. Ein Dashboard, das sich jeden Monat ändert, kann keine verlässliche Grundlage für Gespräche über Service-Level sein.

Auch nach Vertragsbeginn bleibt die gemeinsame Ansicht nützlich. Die Kennzahlen im Review entsprechen denen im Dashboard. So wird aus einer Diskussion über die Leistung ein Gespräch über den Prozess, statt über die Frage, wessen Bericht stimmt. Die Prozesssteuerung sorgt dafür, dass die zugrunde liegende Dokumentation verlässlich bleibt: eine veröffentlichte Version mit einer verantwortlichen Person.

Was sollten Sie einen BPO-Anbieter zum Vertrag fragen?

Mit diesen Fragen schaffen Sie Klarheit über die Ausgangsbasis, die gemeinsame Ansicht, Datenrechte und die Bedingungen für das Vertragsende:

• Welche Ausgangsbasis gilt für den Vertrag? Legen Sie Umfang, Kennzahlen, Daten und Berechnungsmethode fest. Fragen Sie, wie die Annahmen im Angebot dazu passen.
• Was berichten Sie, und wie oft? Berücksichtigen Sie bei Bedarf Zykluszeit, Nacharbeit und Prozessvarianten, nicht nur das Gesamtvolumen.
• Welches Dashboard lesen beide Seiten? Vereinbaren Sie die gemeinsame Ansicht und legen Sie fest, wer sie pflegt. So ist die Definition jeder Zahl im Bericht einsehbar.
• Wem gehören die Prozessdaten? Halten Sie Ihre Rechte an den Event-Daten sowie an Berichten und Dokumentationen fest, die während der Vertragslaufzeit erstellt werden.
• Wie teilen Sie Verbesserungen auf? Vereinbaren Sie, wie sich Änderungen bei Volumen, Nacharbeit oder Aufwand auf Preis und Service-Level auswirken.
• Was erhalten Sie am Vertragsende? Legen Sie fest, welche Prozessdokumentation, Datenhistorie und weiteren vereinbarten Unterlagen Sie benötigen, um den Betrieb fortzuführen oder die Arbeit zu übertragen.

Mit diesen Vertragsbedingungen können Sie die Berichte des Anbieters mit der vereinbarten Ausgangsbasis vergleichen. Außerdem ist geregelt, was bei Prozessänderungen oder am Vertragsende geschieht.

Was sollten Sie vor dem Outsourcing tun?

1. Den Prozess messen

   Beginnen Sie mit Daten, die Ihre Systeme bereits erfassen: Volumen, Zykluszeit vom Anfang bis zum Ende und Nacharbeit. Berechnen Sie diese Werte anhand von Cases, nicht anhand eines Verfahrensdokuments.

2. Vor der Ausschreibung neu gestalten

   Entfernen Sie Freigaben, Prüfungen und Übergaben, die Kosten verursachen, ohne das Ergebnis zu verändern. Testen Sie die Änderung, bevor Sie sie beschreiben.

3. Den verbesserten Prozess kalkulieren lassen

   Nehmen Sie den neu gestalteten Ablauf in die Ausschreibung auf, damit Sie Angebote für dieselbe Arbeit vergleichen.

4. Kennzahlen und Ansicht vereinbaren

   Legen Sie für jede Kennzahl eine Definition und ein gemeinsames Dashboard fest. Speichern Sie die Filter hinter jeder Zahl als Ansicht.

5. Dieselbe Ansicht für Reviews verwenden

   Verwenden Sie das gemeinsame Dashboard für Vertragsreviews. So wird eine Änderung der Zykluszeit oder Nacharbeit zur Frage über den Prozess, nicht über die Berichterstattung.

Wenn Sie Software und einen externen Anbieter vergleichen, erfahren Sie was ein BPMS ist. Informationen zur Analyse finden Sie in der Dokumentation zur Prozessanalyse. Für die wirtschaftliche Bewertung lesen Sie den Business Case für Process Mining.