Externalización BPO: mida antes de externalizar

La externalización de procesos de negocio (BPO) consiste en delegar en un proveedor externo la responsabilidad de gestionar un proceso. Para externalizar un proceso, el orden importa: primero mida cómo funciona hoy, después rediseñe lo que sea posible y acuerde con el proveedor cómo evaluarán su rendimiento. Así contará con una referencia para comparar propuestas y una visión compartida para gestionar el contrato.

El proveedor fija el precio según el proceso que recibe. Si no lo mide, no podrá saber qué parte del precio corresponde a aprobaciones, retrabajos o traspasos que podrían evitarse, ni tendrá una referencia para hacer comparaciones más adelante.

La secuencia que propone esta página es medir el proceso, rediseñar lo que pueda y, después, decidir si conviene externalizar lo que quede. La externalización puede ser la decisión adecuada. Lo importante es tomarla con una visión clara del trabajo.

¿Qué es la externalización de procesos de negocio?

La externalización de procesos de negocio es un acuerdo por el que un proveedor externo asume la responsabilidad de gestionar un proceso. Algunos ejemplos son el procesamiento de facturas, la gestión de pedidos, la tramitación de reclamaciones, la incorporación de clientes, la nómina, los cobros y las solicitudes de servicio de TI.

Los servicios de externalización de procesos de negocio pueden incluir el personal y la capacidad necesarios para gestionar el proceso, además de compromisos sobre niveles de servicio, como el tiempo de respuesta o la precisión, y precios basados en el volumen de transacciones o el personal asignado. Un contrato de servicios BPO reúne compromisos sobre personal, herramientas e informes, pero el proceso sigue siendo suyo y necesita comprenderlo.

Tanto los servicios compartidos como la externalización trasladan el trabajo fuera de la unidad de negocio que lo solicita. La diferencia práctica está en quién emplea a las personas que lo realizan y cuánto control conserva usted sobre la forma de hacerlo.

BPO no es lo mismo que comprar software. El software ofrece herramientas para que su equipo realice el trabajo; con BPO, contrata a un proveedor para que lo haga y cumpla los niveles de servicio acordados. Su organización sigue necesitando comprender el proceso, definir qué significa un buen rendimiento y conservar el acceso a la información que lo demuestra.

Las organizaciones consideran la externalización por varios motivos:

• Coste: Un proveedor puede gestionar el trabajo con una escala o una estructura de costes que se ajuste a sus necesidades.
• Enfoque: Trasladar el trabajo operativo a otro lugar puede permitir que su equipo se centre en otras prioridades.
• Capacidad: Un proveedor puede aportar conocimientos, cobertura lingüística u horarios de atención que serían difíciles de ofrecer con personal interno.

Ninguno de estos motivos indica si conviene transferir el proceso tal como funciona hoy. Trasladar el trabajo sin cambios es una simple transferencia: el proveedor recibe las mismas aprobaciones, excepciones y traspasos, con un nuevo precio.

¿Por qué medir antes de externalizar procesos BPO?

El proceso que transfiere determina el trabajo que deberá realizar el proveedor y los niveles de servicio que puede esperar. Sin una línea de base medida, es difícil evaluar una propuesta o acordar una referencia para el contrato. También cuesta distinguir un problema de volumen de uno de eficiencia: un proceso con mucho volumen requiere opciones distintas de otro que se ralentiza por controles innecesarios y tareas repetidas.

Sea cual sea su definición de externalización de procesos de negocio, el orden de las acciones determina el precio. Primero, establezca cómo funciona el proceso; después, rediseñe lo que pueda eliminar y, por último, solicite propuestas para esa versión, no para la original. Rediseñe antes de publicar la solicitud de propuestas, no después de recibir la primera factura.

¿Qué tres cifras debería medir antes de solicitar propuestas?

Antes de solicitar propuestas para externalizar un proceso de negocio, establezca tres medidas basadas en datos reales del proceso, no en un documento de procedimiento:

• Volumen: Cuántos casos gestiona el proceso y cómo cambia el volumen con el tiempo. Esta medida le sirve de base para hablar de capacidad y precios.
• Tiempo de ciclo: Cuánto tardan los casos de principio a fin y en qué emplean ese tiempo. No se limite al promedio: analice las colas.
• Retrabajo: Con qué frecuencia los casos vuelven a un paso anterior y cuánto trabajo adicional genera. El retrabajo afecta tanto al esfuerzo necesario como a los niveles de servicio que puede comprometer.

Si el proceso se ejecuta en sistemas que registran identificadores de casos, actividades y marcas de tiempo, los datos que necesita ya existen. Process Mining convierte ese Registro de eventos en recorridos, tiempos de espera y repeticiones. Así, en lugar de limitarse a describir el proceso, puede mostrar cómo funciona. Consulte qué necesita para usar Process Mining.

¿Cómo ayuda la inteligencia de procesos antes de firmar?

Process Mining muestra lo que ocurre en realidad: qué recorridos siguen los casos, dónde esperan y con qué frecuencia se repite el trabajo. Al comparar esos datos con el proceso documentado, se obtiene una comprobación de conformidad: el modelo indica cómo debería funcionar el proceso, el registro muestra cómo funciona y la diferencia suele revelar dónde se generan los costes. La inteligencia de procesos amplía esta visión y pone los mismos datos a disposición de Dashboards compartidos. La simulación permite probar un cambio antes de incluirlo en el contrato.

Antes de firmar, responde a tres preguntas:

• ¿Qué variantes heredará el proveedor? Cada variante que transfiera representa trabajo por el que pagará. Algunas son excepciones legítimas; otras, simples hábitos.
• ¿Qué ahorro supondría el rediseño? Simule un flujo con dos aprobaciones menos y compare el resultado con la línea de base. Así, el proceso que licite será la versión mejorada.
• ¿Qué medida consultarán ambas partes? Un Dashboard define la cifra una sola vez y la calcula de la misma manera para ambas partes.

Nada de esto sustituye la relación con el proveedor. Lo que cambia es el tema de la negociación: en lugar de discutir una cifra, ambas partes pueden ver el trabajo que hay detrás. Así, la conversación se centra en el alcance, el tiempo de ciclo y los pasos que generan retrabajo.

¿Qué debería rediseñar antes de externalizar?

Una vez medido el proceso, busque tareas que pueda eliminar o simplificar antes de decidir qué transferir:

• ¿Qué aprobaciones existen y quién es responsable de cada decisión?
• ¿Hay controles que repiten tareas que ya realiza otro sistema?
• ¿Los traspasos se deben a que no están claras las responsabilidades entre equipos?
• ¿Se introduce la misma información en varios sistemas?
• ¿Con qué frecuencia los casos siguen una ruta de excepción y por qué?

Las respuestas permiten distinguir el trabajo necesario de los pasos que responden a una regla interna, una limitación del sistema o un hábito arraigado. Haga las mismas preguntas sobre las variantes que encontró en los datos: una excepción que parece poco frecuente en un documento de procedimiento suele ser habitual en el registro.

Rediseñar no significa que el trabajo deba quedarse en la organización. Significa que sabe qué asumiría el proveedor y puede comparar ese alcance con el proceso actual. Incluya el flujo rediseñado en la solicitud de propuestas: podrá verificar después de la puesta en marcha un cambio que ya se haya simulado, y el proveedor podrá calcular su precio sin hacer suposiciones.

¿Qué tareas podría asumir un proveedor y cuáles deberían seguir bajo su responsabilidad?

Un proveedor suele ser una buena opción para el trabajo estandarizado, con una demanda predecible o que requiere capacidades que no tiene internamente. Antes de transferir un proceso, analice con especial cuidado estas situaciones:

• No sabe cómo funciona. De todos modos, tendrá que explicar los requisitos, evaluar el rendimiento y responder cuando cambie el proceso.
• Genera mucho retrabajo. Incluya ese trabajo en la línea de base y aclare cómo afecta a los niveles de servicio y al precio.
• Su coste depende de una regla interna. El proveedor puede aplicar esa regla, pero cambiarla es decisión suya.
• No está claro quién es responsable. Decida quién define los requisitos, aprueba los cambios y supervisa los resultados, tanto si el trabajo permanece en la organización como si se transfiere.

La externalización transfiere la responsabilidad de gestionar el trabajo según las condiciones acordadas. No elimina la necesidad de comprender el proceso.

¿Cómo pueden el proveedor y el cliente acordar las mismas medidas?

La mayoría de las relaciones de externalización funcionan con dos sistemas de informes: sus equipos exportan unas cifras, el proveedor presenta otras y la reunión de revisión se dedica a conciliarlas. La solución es compartir el proceso y sus medidas, en lugar de intercambiar dos informes distintos.

En ProcessMind, el proceso está en un solo lugar y el personal del proveedor puede consultarlo. Los visores del portal tienen acceso de solo lectura y son gratuitos. Así, quienes realizan el trabajo pueden abrir el modelo publicado, la documentación y los Dashboards sin una licencia de modelado y sin ver lo que aún está en borrador. Todas las personas con acceso al conjunto de datos pueden consultar los Dashboards. De este modo, ambas partes ven la misma información que establece el contrato.

Dos prácticas ayudan a mantener esa vista:

• Defina cada medida una sola vez. Acuerde cómo se calcula, no solo su nombre: qué marca de tiempo inicia el cómputo, si se incluye el tiempo de espera y qué se considera un caso. Las métricas de tiempo y las métricas se definen en el producto.
• Guarde la vista que respalda cada cifra. Un marcador del proceso guarda los filtros y ajustes asociados a una cifra y se puede compartir mediante un enlace. Así, la pregunta «¿qué casos generaron este tiempo de ciclo?» se responde abriendo la misma vista, sin tener que convocar otra reunión.

La vista compartida debe ser sencilla y estable: el volumen y el tiempo de ciclo del proceso, el retrabajo y las variantes que lo generan, y la diferencia de conformidad respecto al proceso documentado. Créela una sola vez con los filtros que menciona el contrato y mantenga estable su disposición. Un Dashboard que cambia cada mes no puede servir de referencia para hablar de los niveles de servicio.

La vista compartida sigue siendo útil una vez iniciado el contrato. Las medidas de la revisión son las mismas que aparecen en el Dashboard. Así, una discusión sobre el rendimiento se convierte en una conversación sobre el proceso, no sobre qué informe es correcto. Además, la gobernanza de procesos mantiene fiable el registro que respalda esos datos: una única versión publicada con una persona responsable.

¿Qué debería preguntarle a un proveedor de BPO sobre el contrato?

Use estas preguntas para dejar claros la línea de base, la vista compartida, los derechos sobre los datos y las condiciones de salida:

• ¿Qué línea de base usará el contrato? Defina el alcance, las medidas, los datos y el método de cálculo. Pregunte cómo se relacionan con ella las suposiciones de la propuesta.
• ¿Qué información presentará y con qué frecuencia? Cuando corresponda, incluya el tiempo de ciclo, el retrabajo y las variantes del proceso, no solo el volumen total.
• ¿Qué Dashboard consultaremos ambas partes? Acuerde la vista compartida y quién la mantendrá, para que cada cifra de un informe tenga una definición que pueda consultar.
• ¿Quién es responsable de los datos del proceso? Especifique sus derechos sobre los datos de eventos y los informes o la documentación que se generen durante el contrato.
• ¿Cómo se repartirán las mejoras? Acuerde cómo afectarán al precio y a los niveles de servicio los cambios en el volumen, el retrabajo o el esfuerzo.
• ¿Qué recibirá al finalizar el contrato? Especifique qué documentación del proceso, historial de datos y otros materiales acordados necesita para seguir operando o transferir el trabajo.

Estas condiciones le permiten comparar los informes del proveedor con la línea de base acordada y establecen qué ocurrirá si cambia el proceso o termina el contrato.

¿Qué debería hacer antes de externalizar?

1. Mida el proceso

   Empiece con los datos que ya generan sus sistemas: volumen, tiempo de ciclo de principio a fin y retrabajo, calculados a partir de los casos y no de un documento de procedimiento.

2. Rediseñe antes de solicitar propuestas

   Elimine las aprobaciones, los controles y los traspasos que aumentan los costes sin cambiar el resultado, y pruebe el cambio antes de describirlo.

3. Calcule el precio del proceso mejorado

   Incluya el flujo rediseñado en la solicitud de propuestas para comparar las ofertas sobre el mismo trabajo.

4. Acuerde las medidas y la vista

   Defina cada medida una sola vez y acuerde un Dashboard compartido. Guarde como vista los filtros que respaldan cada cifra.

5. Revise la información en una misma vista

   Use el Dashboard compartido en las revisiones del contrato. Así, un cambio en el tiempo de ciclo o el retrabajo dará pie a hablar del proceso, no de los informes.

Si está comparando el software con un proveedor externo, consulte qué es un BPMS. Para conocer el análisis, consulte la documentación sobre análisis de procesos y, para evaluar el valor, el caso de negocio de Process Mining.