Amélioration continue Kaizen : comment en mesurer les résultats
Le Kaizen repose sur des améliorations continues, menées par petites étapes avec les personnes qui font le travail. Découvrez comment intégrer des ateliers Kaizen à une cartographie de la chaîne de valeur et pérenniser les progrès.
Le Kaizen, ou amélioration continue, consiste à apporter régulièrement de petits changements avec les personnes qui font le travail. En japonais, 改善 signifie « changer pour le mieux ». La méthode s’est fait connaître en Occident dans le monde du management grâce au livre de Masaaki Imai, paru en 1986, qui présentait le système de production Toyota.
Le Kaizen aide les équipes à s’améliorer, mais l’amélioration seule ne prouve pas qu’un changement a fonctionné. Sans situation de référence, vous pouvez convenir qu’un processus semble meilleur sans savoir dans quelle mesure il a changé. Il devient alors plus difficile de défendre les gains ou de repérer un retour en arrière.
La méthode repose sur deux idées : partir d’une norme définie et associer les personnes présentes sur le gemba, là où le travail est effectué. Ce guide présente le Kaizen au quotidien et les événements Kaizen, explique comment les éclairs Kaizen relient une cartographie de la chaîne de valeur à un plan d’amélioration, pourquoi les programmes perdent leur élan et comment un journal d’événements peut faciliter la mesure des résultats.
Que signifie le Kaizen ?
Le Kaizen est une méthode d’amélioration du travail fondée sur de petits changements continus. Deux principes la rendent concrète.
Partez d’une norme. Il faut définir une façon de travailler avant de pouvoir déterminer si elle s’est améliorée. Le Kaizen fait évoluer la norme, documente la nouvelle méthode et s’en sert comme point de départ pour l’amélioration suivante. Sans norme, un changement peut rester une solution de contournement individuelle et disparaître lorsque la personne concernée change de poste.
Associez les personnes présentes sur le gemba. Le gemba désigne le lieu où le travail est effectué. Les personnes qui réalisent le travail repèrent des difficultés qui n’apparaissent pas toujours dans les rapports et contribuent directement à maintenir une meilleure façon de travailler.
Des outils comme les 5S, le PDCA, le poka-yoke, le kanban et l’andon peuvent soutenir ces principes, mais ne constituent pas le Kaizen en soi. La pratique consiste à apporter un changement par rapport à une situation de référence, à en vérifier les effets et à le conserver s’il a été bénéfique.
La distinction de Toyota entre innovation et Kaizen est utile : l’innovation représente un grand bond en avant, tandis que le Kaizen progresse par petites étapes avec une large participation. De nombreuses améliorations portent sur une règle, un paramètre système ou un formulaire, plutôt que sur un projet de grande envergure.
Quelle différence entre le Kaizen au quotidien et un événement Kaizen ?
Le Kaizen au quotidien et les événements Kaizen répondent à des objectifs différents. Le premier intègre l’amélioration au travail de l’équipe. Un événement réunit plusieurs personnes autour d’un problème précis.
| Kaizen au quotidien | Événement Kaizen (blitz) | |
|---|---|---|
| Participants | L’équipe responsable du processus | Un groupe pluridisciplinaire et le responsable du processus |
| Durée | En continu ; chaque changement peut prendre quelques minutes ou quelques heures | Trois à cinq journées consacrées au sujet |
| Périmètre | Une étape, une difficulté, une norme | Une étape ou un sous-processus défini, avec un objectif |
| Coût | Généralement limité au temps de l’équipe | Plusieurs personnes mobilisées pendant une période ciblée |
| Éléments de preuve | Une mesure avant et après le changement | La même mesure, ainsi que la décision qu’elle éclaire |
| À privilégier pour | Entretenir la pratique d’amélioration | Lancer la pratique ou sortir d’une impasse |
Une erreur fréquente consiste à organiser plusieurs événements et à les considérer comme l’ensemble du programme. Ils peuvent produire des changements visibles, mais ne suffisent pas à instaurer une pratique continue. Une fois l’événement terminé, votre équipe doit toujours prendre en charge la norme et poursuivre la recherche de petites améliorations.
Comment intégrer l’amélioration continue Kaizen à la cartographie de la chaîne de valeur ?
Un éclair Kaizen est un symbole en forme d’étoile placé sur une cartographie de la chaîne de valeur de l’état actuel. Il indique l’étape précise à améliorer. Dans la cartographie de la chaîne de valeur Kaizen, chaque éclair relie un problème observé à un changement proposé et à un résultat attendu.
Pour qu’un éclair débouche sur une action concrète, appliquez cette règle :
- Une étape : associez-le à une étape précise, et non au processus dans son ensemble.
- Un changement : indiquez ce que vous comptez modifier, pas seulement ce que vous souhaitez améliorer.
- Un chiffre attendu : estimez l’effet en termes mesurables.
« Réduire l’attente » est trop vague. « Lancer la vérification de solvabilité en parallèle de celle de l’adresse afin de supprimer deux jours d’attente dans la file à cette étape » précise une étape, un changement et un effet attendu.
Les éclairs de la cartographie de l’état actuel constituent un plan d’amélioration pour la cartographie de l’état futur. Chaque changement proposé doit être justifié et assorti d’un résultat attendu. Sans chiffre, il est plus difficile d’évaluer la liste, qui risque alors de refléter l’avis de la dernière personne à s’être exprimée plutôt que les besoins du processus.
La cartographie de la chaîne de valeur présente la carte et les liens entre l’état actuel et l’état futur. Pour chaque éclair Kaizen, la question essentielle est de savoir comment vous en mesurerez l’effet. Pour en savoir plus sur la notation, consultez la documentation sur la cartographie de la chaîne de valeur.
Pourquoi les programmes Kaizen perdent-ils leur élan ?
Quatre problèmes fréquents compliquent la pérennisation des améliorations.
Il n’y a pas de situation de référence. Votre équipe modifie une étape sans la mesurer au préalable. Plus tard, si quelqu’un demande si le changement a été bénéfique, la réponse repose sur des souvenirs et des anecdotes.
La nouvelle norme n’est pas documentée. Un changement peut d’abord donner de bons résultats, mais le processus risque de dériver si la nouvelle méthode n’est pas intégrée à la norme ou à la configuration du système.
La mesure demande trop d’efforts. Une étude manuelle des temps peut nécessiter des échantillonnages, des chronomètres et un accord sur la méthode de mesure. Si l’effort semble supérieur au bénéfice attendu, votre équipe risque de ne pas établir de situation de référence. Vous n’aurez alors aucun élément pour étayer le changement.
La cible est choisie en fonction des plaintes, pas de l’impact. Sans données, votre équipe risque de se concentrer sur l’étape la plus visible ou la plus frustrante, qui n’est pas nécessairement celle qui occasionne le plus de retard dans l’ensemble du processus.
Ces difficultés ne signifient pas que votre équipe manque d’engagement. Elles indiquent souvent que le processus est difficile à observer et à mesurer, ce qui complique le choix d’une cible et la vérification des résultats.
Comment un journal d’événements peut-il soutenir le Kaizen ?
Lorsque le travail est effectué dans un système, celui-ci peut enregistrer des événements tels qu’un identifiant de cas, une activité et un horodatage. Ces enregistrements réunis peuvent constituer un journal d’événements. Le Process Mining analyse les données de ce journal pour montrer comment le processus s’est déroulé et contribuer ainsi aux mesures nécessaires au Kaizen.
Établissez une situation de référence à partir des données de processus. Vous pouvez examiner les temps de cycle, les boucles de reprise, les variantes de processus et les temps d’attente entre les activités. La médiane et la dispersion permettent de comparer les cas habituels aux cas plus lents. Le 90e percentile aide à étudier les cas les plus lents, où les longues attentes peuvent se concentrer.
Choisissez une cible en fonction des retards observés. Comparer les temps d’attente entre les étapes peut vous aider à décider où concentrer vos efforts, au lieu de vous fier uniquement à la plainte la plus insistante.
Comparez la situation avant et après à l’aide de la même mesure. En conservant la même définition et le même périmètre, vous pouvez comparer le processus avant le changement aux données recueillies par la suite. Cette comparaison suppose toutefois de choisir une période pertinente et de tenir compte des changements du processus ou de la composition des cas.
Vérifiez que le processus respecte la nouvelle norme. Si vous définissez des règles pour la nouvelle méthode de travail, le contrôle de conformité peut aider à repérer les cas qui ne les respectent pas. Vous pouvez ainsi détecter plus tôt les écarts et les examiner tant que le changement est récent.
Le Process Mining ne remplace pas le Kaizen. Il peut éviter une partie des mesures manuelles qui compliquent la démonstration des effets d’un changement Kaizen. Le Process Mining peut vous aider à examiner les données du journal d’événements et à comparer le déroulement du travail dans votre processus.
| Étape Kaizen | Méthode manuelle | Avec les données du journal d’événements |
|---|---|---|
| Établir une situation de référence pour une étape | Étude des temps et échantillonnage | Comparer les durées des étapes dans le journal |
| Choisir une cible | Partir d’une plainte ou d’une file d’attente visible | Comparer les temps d’attente mesurés |
| Vérifier l’effet | Répéter l’étude des temps | Appliquer la même mesure aux données ultérieures |
| Maintenir la norme | Auditer un échantillon, si disponible | Vérifier les cas au regard de règles définies |
| Trouver la prochaine cible | Attendre une nouvelle plainte | Examiner les données de processus les plus récentes |
Découvrez les éléments nécessaires pour créer un journal d’événements destiné au Process Mining.
Le Kaizen n’a pas besoin d’une nouvelle philosophie, mais de mesures honnêtes. Le Process Mining ne remplace pas la méthode ; il évite aux équipes la partie la plus difficile, qui consiste à prouver par les données que le changement a réellement été bénéfique. Gardez le Kaizen tel quel et laissez le journal d’événements faire les comptes.
Comment le Kaizen se compare-t-il au Lean et à Six Sigma ?
Le Kaizen, le Lean et Six Sigma peuvent contribuer à une même démarche d’amélioration, mais ils répondent à des questions différentes.
| Kaizen | Lean | Six Sigma | |
|---|---|---|---|
| Objectif principal | Petits changements continus | Flux, gaspillage et délai d’exécution | Variation, défauts et prévisibilité |
| Périmètre habituel | Une étape ou une tâche | Une chaîne de valeur | Un projet défini |
| Responsables | Les personnes qui réalisent le travail | Un responsable de la chaîne de valeur | Souvent un spécialiste formé |
| Rythme | Continu | Cycles d’amélioration dans une chaîne de valeur | Phases de projet, souvent DMAIC |
| Mesures courantes | L’étape modifiée | Délai d’exécution, stock et flux | Défauts et variation du processus |
| Risque de blocage | Perte de la situation de référence ou de la norme | Les améliorations locales négligent le système dans son ensemble | L’analyse statistique perd de vue le flux |
De nombreuses organisations associent le Lean et Six Sigma à une pratique Kaizen. Les approches diffèrent, mais toutes nécessitent un moyen de mesurer le processus et de vérifier si un changement a produit l’effet attendu. Découvrez ce qu’est Six Sigma pour comparer les méthodes plus en détail.
Comment mener un cycle Kaizen en un trimestre ?
Concentrez le cycle sur un processus, une étape et une mesure.
- Choisissez un processus associé à un journal d’événements. Privilégiez un travail récurrent exécuté dans un système qui enregistre les activités et les horodatages. Si le travail n’est pas consigné dans un système, commencez par déterminer comment le mesurer.
- Établissez une situation de référence pour le flux avant de choisir une étape. Mesurez les temps d’attente et de traitement dans l’ensemble du processus. Les données peuvent vous orienter vers une cible différente de celle à laquelle les équipes s’attendaient.
- Décrivez l’éclair Kaizen. Indiquez une étape, un changement et un effet attendu chiffré. Désignez un responsable et fixez une date.
- Apportez le changement et mettez à jour la norme. Documentez la nouvelle méthode de travail ou mettez à jour le formulaire ou la configuration système concernés. Un changement qui ne fait partie que des habitudes d’une personne est plus difficile à pérenniser.
- Mesurez le résultat selon la même définition. Comparez la même mesure sur une période adaptée. Si le résultat ne s’est pas amélioré, consignez-le et décidez de ce que vous allez tester ensuite. Un changement mesuré qui n’a pas fonctionné vous apporte tout de même des informations utiles.
- Vérifiez la conformité et recommencez. Définissez comment vérifier le respect de la nouvelle norme. Utilisez ensuite le cycle suivant pour repérer une autre amélioration.
Limitez chaque cycle à un seul processus. Demandez au responsable du processus de participer aux mesures et à leur examen. Votre équipe pourra ainsi continuer à vérifier les résultats sans dépendre d’un spécialiste à chaque changement.
Quelle est la prochaine étape ?
Commencez par mesurer une étape avant de la modifier. Si le travail est consigné dans un journal d’événements, vous pouvez utiliser ces données pour établir une situation de référence et choisir l’éclair Kaizen à tester.
Découvrez la notation des éclairs Kaizen sur la page consacrée à la chaîne de valeur.
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