카이젠 지속적 개선: 효과를 입증하는 방법
카이젠은 실제 업무를 하는 사람들이 주도하는 작은 단계의 지속적 개선입니다. 가치 흐름 지도에서 카이젠 개선 과제를 표시하고 성과를 유지하는 방법을 알아보세요.
카이젠 지속적 개선은 실제 업무를 하는 사람들과 함께 작고 지속적인 변화를 만드는 것입니다. 일본어 改善은 “더 나은 방향으로 바꾸다”라는 뜻입니다. 마사아키 이마이의 1986년 저서와 도요타 생산 시스템에 대한 소개를 통해 서구 경영계에 널리 알려졌습니다.
카이젠은 팀의 개선 활동을 돕지만, 개선했다는 사실만으로 변경 효과가 입증되지는 않습니다. 기준선이 없으면 프로세스가 얼마나 달라졌는지 모른 채 더 나아진 것 같다고만 판단할 수 있습니다. 그러면 성과를 입증하거나 프로세스가 이전 상태로 돌아가는 징후를 포착하기 어렵습니다.
이 방법은 두 가지 생각에 기반합니다. 정해진 표준에서 시작하고, 실제로 일이 이루어지는 현장인 겐바의 구성원을 참여시키는 것입니다. 이 가이드에서는 일상적인 카이젠 활동과 카이젠 이벤트, 카이젠 개선 과제와 가치 흐름 지도를 개선 계획으로 연결하는 방법, 프로그램의 추진력이 약해지는 이유, 이벤트 로그를 활용해 결과를 더 쉽게 측정하는 방법을 살펴봅니다.
카이젠은 무슨 뜻인가요?
카이젠은 작고 지속적인 변화를 통해 업무를 개선하는 방식입니다. 두 가지 원칙이 이 방법을 실천 가능하게 합니다.
표준에서 시작합니다. 업무가 개선되었는지 판단하려면 먼저 정해진 업무 방식이 있어야 합니다. 카이젠은 표준을 바꾸고 새로운 방식을 문서화해 다음 개선의 기준으로 삼습니다. 표준이 없으면 변경 사항이 개인의 우회 절차에 그쳐 담당자가 떠날 때 사라질 수 있습니다.
겐바에서 일하는 사람들을 참여시킵니다. 겐바는 실제 업무가 이루어지는 현장을 뜻합니다. 업무를 직접 하는 사람들은 보고서에 드러나지 않는 불편을 파악하고 더 나은 업무 방식을 유지하는 데 직접 참여합니다.
5S, PDCA, 포카요케, 칸반, 안돈과 같은 도구는 이러한 원칙을 실천하는 데 도움이 될 수 있습니다. 하지만 도구 자체가 카이젠은 아닙니다. 기준선을 바탕으로 변경하고 결과를 확인한 뒤, 효과가 있으면 변경 사항을 유지하는 것이 핵심 활동입니다.
도요타의 혁신과 카이젠 구분은 참고할 만합니다. 혁신은 큰 도약을 이루고, 카이젠은 많은 사람이 참여해 작은 단계를 밟습니다. 많은 개선은 대규모 프로젝트보다 정책, 시스템 설정 또는 양식을 바꾸는 방식으로 이뤄집니다.
일상적인 카이젠 활동과 카이젠 이벤트는 어떻게 다른가요?
일상적인 카이젠 활동과 카이젠 이벤트는 목적이 다릅니다. 일상적인 카이젠 활동은 개선을 팀 업무의 일부로 이어갑니다. 이벤트는 특정 문제에 집중하기 위해 사람들을 모읍니다.
| 항목 | 일상적인 카이젠 활동 | 카이젠 이벤트(블리츠) |
|---|---|---|
| 참여자 | 프로세스를 운영하는 팀 | 여러 부서의 구성원과 프로세스 소유자 |
| 기간 | 지속적으로 진행, 변경 하나는 몇 분에서 몇 시간이 걸릴 수 있음 | 3~5일간 집중 진행 |
| 범위 | 한 단계, 한 가지 불편 요소, 하나의 표준 | 목표가 정해진 한 단계 또는 하위 프로세스 |
| 비용 | 보통 팀의 시간 외에는 거의 들지 않음 | 일정 기간 여러 구성원의 시간 투입 |
| 근거 | 변경 전후 측정값 | 동일한 측정값과 이를 바탕으로 한 의사결정 |
| 적합한 상황 | 개선 습관을 유지할 때 | 개선 습관을 시작하거나 교착 상태를 해결할 때 |
흔히 저지르는 실수는 여러 차례 이벤트를 진행한 뒤 이를 전체 프로그램으로 여기는 것입니다. 이벤트를 통해 눈에 보이는 변화를 만들 수는 있지만, 그 자체로 지속적인 습관이 생기지는 않습니다. 이벤트가 끝난 뒤에도 팀은 표준을 관리하고 작은 개선점을 계속 찾아야 합니다.
가치 흐름 지도에서 카이젠 지속적 개선은 어떻게 이뤄지나요?
카이젠 개선 과제는 현재 상태 가치 흐름 지도에 별 모양 기호로 표시합니다. 개선할 특정 단계를 나타냅니다. 카이젠 가치 흐름 매핑에서는 각 과제를 통해 관찰된 문제와 제안된 변경 사항, 기대 결과를 연결합니다.
개선 과제를 실행 가능한 수준으로 구체화하려면 다음 원칙을 따릅니다.
- 한 단계: 프로세스 전체가 아니라 구체적인 한 단계에 연결합니다.
- 한 가지 변경: 개선하고 싶은 점만 쓰지 말고 무엇을 바꿀지 명시합니다.
- 기대 수치 하나: 효과를 측정 가능한 수치로 추정합니다.
“대기 시간을 줄인다”는 표현은 너무 포괄적입니다. “신용 조회를 주소 확인과 병렬로 실행해 이 단계의 대기열을 이틀 줄인다”라고 하면 대상 단계와 변경 사항, 기대 효과가 명확해집니다.
현재 상태 지도에 표시한 개선 과제를 모으면 미래 상태 지도를 향한 개선 계획이 됩니다. 제안하는 각 변경 사항에는 이유와 기대 결과가 있어야 합니다. 수치가 없으면 우선순위를 평가하기 어렵고, 프로세스의 실제 개선 필요성보다 마지막으로 의견을 낸 사람의 생각이 반영될 수 있습니다.
가치 흐름 매핑 문서에서 지도와 현재 상태 및 미래 상태의 관계를 확인할 수 있습니다. 각 카이젠 개선 과제에서 중요한 질문은 효과를 어떻게 측정할지입니다. 표기 방법은 가치 흐름 매핑 문서를 참고하세요.
카이젠 프로그램의 추진력이 약해지는 이유는 무엇인가요?
다음 네 가지 문제가 개선을 지속하기 어렵게 만듭니다.
기준선이 없습니다. 팀이 단계를 변경하면서 사전에 측정하지 않습니다. 나중에 변경 효과가 있었는지 질문을 받으면 기억과 일화에 의존해 답하게 됩니다.
새 표준을 문서화하지 않습니다. 변경 직후에는 효과가 있더라도 새로운 방식이 표준이나 시스템 설정에 반영되지 않으면 프로세스가 다시 달라질 수 있습니다.
측정에 너무 많은 노력이 듭니다. 수작업 시간 연구에는 표본 추출, 스톱워치, 업무 측정 방식에 대한 합의가 필요할 수 있습니다. 예상 효과보다 노력이 더 크다고 느끼면 팀은 기준선 측정을 생략할 수 있습니다. 그러면 변경을 뒷받침할 근거가 남지 않습니다.
영향이 아니라 불만을 기준으로 대상을 정합니다. 데이터가 없으면 팀은 눈에 잘 띄거나 가장 불편한 단계에 집중할 수 있습니다. 하지만 그 단계가 프로세스 전체에서 가장 큰 지연을 일으키는 지점은 아닐 수 있습니다.
이런 문제가 있다고 해서 팀의 의지가 부족하다는 뜻은 아닙니다. 프로세스를 파악하고 측정하기 어려워 개선 대상을 정하거나 결과를 확인하기 힘든 경우가 많습니다.
이벤트 로그는 카이젠에 어떻게 도움이 되나요?
시스템에서 업무가 처리되면 케이스 식별자, 활동, 타임스탬프 같은 이벤트가 기록될 수 있습니다. 이러한 기록을 모으면 이벤트 로그가 됩니다. process mining은 이벤트 로그 데이터를 활용해 프로세스가 실제로 어떻게 진행됐는지 보여주며, 이를 통해 카이젠 개선 효과를 측정할 수 있습니다.
프로세스 데이터로 기준선을 설정합니다. 처리 시간, 재작업 반복, 프로세스 변형, 활동 간 대기 시간을 살펴볼 수 있습니다. 중앙값과 분포를 보면 일반적인 케이스와 지연이 큰 케이스의 차이를 파악할 수 있습니다. 90백분위수는 대기 시간이 길게 집중되는 가장 느린 케이스를 이해하는 데 도움이 됩니다.
관찰된 지연을 바탕으로 개선 목표를 정합니다. 단계별 대기 시간을 비교하면 가장 큰 불만에만 의존하지 않고 어디에 집중할지 결정할 수 있습니다.
같은 지표로 개선 전후를 비교합니다. 동일한 정의와 범위를 적용하면 변경 전 프로세스와 이후 데이터를 비교할 수 있습니다. 다만 공정한 비교 기간을 선택하고 프로세스나 케이스 구성의 변화를 고려해야 합니다.
새 표준에 따라 프로세스가 진행되는지 확인합니다. 새로운 업무 방식의 규칙을 정의하면 적합성 검사를 통해 규칙을 따르지 않는 케이스를 찾을 수 있습니다. 변경 후 얼마 지나지 않았을 때 이탈을 파악해 조사할 수 있습니다.
process mining이 카이젠을 대신하지는 않습니다. 다만 카이젠 개선이 효과가 있었는지 입증하기 어렵게 만드는 수작업 측정의 일부를 줄일 수 있습니다. process mining으로 이벤트 로그 데이터를 살펴보고 프로세스에서 업무가 어떻게 흐르는지 비교할 수 있습니다.
| 카이젠 단계 | 수작업 방식 | 이벤트 로그 데이터 활용 |
|---|---|---|
| 단계별 기준선 설정 | 시간 측정 및 표본 조사 | 로그에서 단계별 처리 시간 비교 |
| 개선 목표 선정 | 불만이나 눈에 띄는 대기열에서 시작 | 측정된 대기 시간 비교 |
| 효과 확인 | 시간 측정 반복 | 이후 데이터에 같은 지표 적용 |
| 표준 유지 | 가능하면 표본 감사 | 정의된 규칙에 따라 케이스 확인 |
| 다음 개선 목표 찾기 | 다음 불만이 나올 때까지 대기 | 최신 프로세스 데이터 검토 |
process mining용 이벤트 로그를 만드는 데 필요한 사항 알아보기.
카이젠에 새로운 철학이 필요한 것은 아닙니다. 필요한 것은 정직한 측정입니다. process mining은 카이젠 방식을 대체하지 않고, 팀이 가장 어려워하는 부분인 변경 효과를 데이터로 입증하는 일을 덜어줍니다. 카이젠은 그대로 이어가고, 수치는 이벤트 로그로 확인하세요.
카이젠은 Lean, Six Sigma와 어떻게 다른가요?
카이젠, Lean, Six Sigma는 같은 개선 활동에 함께 활용할 수 있지만, 각각 다른 질문에 초점을 둡니다.
| 특징 | 카이젠 | Lean | Six Sigma |
|---|---|---|---|
| 주요 초점 | 작고 지속적인 변화 | 흐름, 낭비, 리드 타임 | 변동, 결함, 예측 가능성 |
| 일반적인 범위 | 한 단계 또는 작업 | 가치 흐름 | 정의된 프로젝트 |
| 주도하는 사람 | 실제 업무 담당자 | 가치 흐름 책임자 | 교육받은 실무자 |
| 진행 방식 | 지속적 | 가치 흐름 전반의 개선 주기 | 주로 DMAIC에 따른 프로젝트 단계 |
| 자주 쓰는 지표 | 변경 대상 단계 | 리드 타임, 재고, 흐름 | 결함 및 프로세스 변동 |
| 정체될 수 있는 지점 | 기준선이나 표준이 사라짐 | 국소 개선이 전체 시스템을 놓침 | 측정에 지나치게 많은 노력이 듦 |
많은 조직은 Lean과 Six Sigma를 카이젠 활동과 함께 활용합니다. 접근 방식은 다르지만, 모두 프로세스를 측정하고 변경이 의도한 효과를 냈는지 확인해야 합니다. 방법을 자세히 비교하려면 Six Sigma란 무엇인지 읽어보세요.
분기 안에 카이젠 주기를 운영하려면 어떻게 해야 하나요?
한 프로세스, 한 단계, 한 가지 지표에 집중해 개선 주기를 운영하세요.
- 이벤트 로그가 있는 프로세스를 선택합니다. 정기적으로 반복되고 활동과 타임스탬프를 기록하는 시스템에서 처리되는 업무를 찾습니다. 시스템에 기록되지 않는 업무라면 먼저 측정 방법부터 정합니다.
- 단계를 정하기 전에 흐름의 기준선을 설정합니다. 프로세스 전반의 대기 시간과 작업 시간을 측정합니다. 데이터에 따라 처음 예상한 것과 다른 개선 목표가 드러날 수 있습니다.
- 카이젠 개선 활동을 구체적으로 작성합니다. 한 단계, 한 가지 변경, 수치로 표현한 기대 효과를 정합니다. 담당자와 날짜도 지정합니다.
- 변경을 적용하고 표준을 갱신합니다. 새로운 업무 방식을 문서화하거나 관련 양식 또는 시스템 설정을 갱신합니다. 한 사람의 습관에만 의존하는 변경은 지속하기 어렵습니다.
- 같은 정의를 적용해 결과를 측정합니다. 적절한 기간에 동일한 지표를 비교합니다. 개선되지 않았다면 그 결과를 기록하고 다음에 시험할 사항을 정합니다. 효과가 없었던 변경도 측정하면 유용한 정보를 얻을 수 있습니다.
- 규정 준수를 확인하고 다음 주기를 시작합니다. 새 표준이 지켜지는지 확인할 방법을 정합니다. 다음 주기에는 또 다른 개선 기회를 찾습니다.
각 주기의 범위는 한 프로세스로 제한합니다. 프로세스 책임자가 측정과 검토에 참여하도록 하세요. 그러면 변경할 때마다 전문가에게 의존하지 않고도 팀이 결과를 계속 확인할 수 있습니다.
다음 단계는 무엇인가요?
변경하기 전에 먼저 한 단계를 측정하세요. 업무가 이벤트 로그에 기록된다면 해당 데이터를 활용해 기준선을 설정하고 어떤 카이젠 개선 활동을 시험할지 정할 수 있습니다.
이벤트 로그로 한 단계의 기준선 설정
무료 체험으로 보유한 데이터를 활용해 프로세스 한 단계의 기준선을 다시 설정한 후 변경 사항을 정하세요.
