Techniques d’amélioration des processus : guide 2026

Pourquoi l’amélioration des processus reste importante

L’amélioration des processus consiste à comprendre leur fonctionnement, à cerner un problème précis et à faire évoluer le processus pour le résoudre. L’objectif peut être de réduire les erreurs, les délais d’attente et les coûts, de rendre les résultats plus prévisibles ou d’améliorer l’expérience des clients comme des équipes.

Cette démarche est plus difficile lorsque les connaissances sur les processus sont dispersées. Une procédure peut être obsolète, un diagramme ne montrer que le flux prévu et les personnes qui font le travail décrire différemment un même processus. Les données du journal d’événements peuvent aider à établir ce qui se passe réellement, mais il faut encore les interpréter et les relier à un objectif d’amélioration précis.

Aucune méthode ne convient à tous les problèmes. Certaines approches aident à éliminer le gaspillage. D’autres visent à réduire les variations, à trouver les causes profondes ou à tester des changements. Le bon choix dépend du problème observé, du temps dont vous disposez, des éléments disponibles et des efforts que votre équipe peut maintenir.

Comment choisir : tableau de décision

Partez du problème à résoudre, et non de la méthode qui vous est la plus familière. Ce tableau vous aide à faire un premier choix. Vous pouvez combiner plusieurs approches si le problème nécessite différents types d’analyse.

Les horizons temporels et les niveaux d’effort sont relatifs et ne constituent pas des garanties. Un petit test PDCA peut être rapide, tandis qu’un programme d’amélioration à l’échelle de l’organisation peut prendre beaucoup plus de temps. La qualité des données, le périmètre et la prise de décision influent également sur la démarche.

Si vous avez besoin d’un point de référence fondé sur les données du journal d’événements, commencez par le Process Mining. Si vous connaissez déjà le problème et disposez de mesures fiables, une méthode ciblée comme le DMAIC peut constituer un meilleur point de départ.

Comment lire cette liste

Pour chaque technique, posez-vous quatre questions pratiques :

• De quoi s’agit-il ? L’idée centrale de la méthode.
• Quand l’utiliser ? Les situations auxquelles elle peut répondre.
• Quelles sont ses limites ? Ses limites et les causes fréquentes d’échec.
• De quelles données a-t-elle besoin ? Les éléments qui vous aideront à l’appliquer.

Certaines entrées sont des méthodes d’amélioration, d’autres des outils, des disciplines ou des technologies qui les soutiennent. Elles ne sont pas interchangeables. Servez-vous de cette distinction pour choisir une méthode adaptée à votre problème, plutôt que de considérer cette liste comme un classement.

Les méthodes classiques

Ces approches éprouvées aident les équipes à repérer le gaspillage, à réduire les défauts, à tester des changements et à inscrire l’amélioration dans la durée. Elles peuvent s’appuyer sur des données opérationnelles, mais certaines reposent aussi sur l’observation, les ateliers ou l’avis d’experts.

1. Lean

Le Lean vise à créer de la valeur pour le client et à réduire les tâches qui n’y contribuent pas. Cette approche, issue du système de production Toyota, est aujourd’hui utilisée dans de nombreux types d’activités.

Les cinq principes consistent à définir la valeur, cartographier la chaîne de valeur, créer un flux, établir le flux tiré et poursuivre l’amélioration continue. Le Lean distingue également huit formes courantes de gaspillage, souvent mémorisées grâce à l’acronyme anglais DOWNTIME :

• Défauts : Résultats qui ne répondent pas aux exigences.
• Surproduction : Production en quantité excessive ou avant le moment nécessaire.
• Attente : Temps d’inactivité entre les étapes.
• Talents sous-utilisés : Compétences et connaissances des personnes insuffisamment mises à profit.
• Transport : Déplacement inutile de matériel ou d’informations.
• Stocks : Stocks excessifs ou travaux en cours en trop grande quantité.
• Déplacements : Mouvements inutiles des personnes ou des systèmes.
• Traitements superflus : Travail qui n’apporte aucune valeur au client.

Quand l’utiliser : Utilisez le Lean lorsque vous constatez des étapes inutiles, des retards, trop de transferts ou des travaux en cours en excès, et que vous souhaitez améliorer le flux.

Quelles sont ses limites ? Une étape qui semble inutile peut répondre à un besoin de contrôle, de sécurité ou de service au client. La supprimer sans comprendre sa raison d’être peut créer de nouveaux problèmes. Le Lean doit également être adapté au travail intellectuel.

Données nécessaires : Des observations du processus et une vision claire de la valeur pour le client sont utiles. Les temps de cycle et d’attente, les transferts et les données sur les travaux en cours peuvent vous aider à repérer le gaspillage et à vérifier si les changements améliorent le flux.

Pour examiner de plus près la cartographie du flux de bout en bout, consultez la cartographie de la chaîne de valeur.

2. Six Sigma (DMAIC)

Le Six Sigma vise à réduire les variations et les défauts des processus grâce à une analyse structurée fondée sur les données. Son cadre DMAIC guide l’amélioration d’un processus existant :

Le Six Sigma utilise également le DMADV, acronyme de Définir, Mesurer, Analyser, Concevoir et Vérifier, pour créer de nouveaux processus ou produits.

Quand l’utiliser : Utilisez le DMAIC lorsque vous rencontrez un problème de qualité ou de performance mesurable et que vous avez besoin d’une méthode rigoureuse pour en déterminer les causes et tester des améliorations. Il convient souvent aux processus à fort volume où les défauts récurrents sont importants.

Quelles sont ses limites ? Le DMAIC nécessite des données fiables et des personnes capables de les analyser. La structure formelle d’un projet peut représenter un effort disproportionné pour un problème mineur. Une certification peut renforcer les compétences, mais un titre ne suffit pas à améliorer un processus.

Données nécessaires : Vous devez définir clairement le problème, établir un point de référence, mesurer les entrées et les résultats du processus et disposer d’un nombre suffisant d’observations pour comprendre les variations. Les données doivent être assez cohérentes pour permettre des comparaisons.

Pour une présentation pratique du DMAIC et de l’amélioration fondée sur les données, consultez notre guide stratégique.

3. Cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie de la chaîne de valeur (VSM) est une technique Lean qui représente le flux de travail et d’informations nécessaire à la livraison d’un produit ou d’un service. Une carte peut inclure les étapes du processus, les transferts, les temps de cycle et d’attente, ainsi que les travaux en cours.

Un exercice classique consiste à représenter l’état actuel, à repérer les retards et les tâches sans valeur ajoutée, à esquisser un état futur, puis à planifier les étapes nécessaires pour l’atteindre.

Quand l’utiliser : Utilisez la VSM lorsque vous avez besoin d’une vision commune du processus de bout en bout, notamment dans l’industrie, la chaîne d’approvisionnement, la prestation de services ou le développement logiciel.

Quelles sont ses limites ? La précision d’une carte dépend des informations utilisées pour la créer. Les participants à un atelier peuvent décrire le processus prévu ou un exemple récent, plutôt que toute la diversité des cas réels. La carte peut également devenir obsolète à mesure que le processus évolue.

Données nécessaires : Vous pouvez commencer par des observations et des ateliers. Pour établir un état actuel plus factuel, utilisez les étapes du processus, les horodatages, les informations sur les transferts et les données sur les travaux en cours. Le Process Mining peut révéler les flux enregistrés dans vos systèmes.

4. Gestion de la qualité totale (TQM)

La TQM est une approche de gestion à l’échelle de l’organisation qui fait de la qualité une responsabilité partagée. Elle met l’accent sur les besoins des clients, la participation des employés, l’approche par processus, les décisions fondées sur des éléments probants et l’amélioration continue.

Quand l’utiliser : Envisagez la TQM si vous souhaitez intégrer la qualité à la gestion quotidienne plutôt que de la traiter dans le cadre d’un projet ponctuel. Elle peut convenir aux organisations qui doivent garantir la qualité et la satisfaction des clients dans de nombreuses équipes.

Quelles sont ses limites ? La TQM est une approche vaste. Les équipes ont donc besoin de priorités claires et du soutien de la direction pour traduire ses principes en actions précises. Réduite à un slogan ou à une liste de contrôle, elle a peu de chances de changer le fonctionnement des processus.

Données nécessaires : Les éléments à recueillir dépendent des objectifs de qualité. Il peut s’agir des commentaires des clients, des taux de défauts et de reprises, des résultats d’audit et des mesures de performance des processus. Les équipes ont également besoin d’un moyen de partager leurs observations et d’agir en conséquence.

5. PDCA (cycle de Deming)

Le cycle Planifier-Déployer-Contrôler-Agir (PDCA) comporte quatre étapes pour tester et affiner des changements. Il offre aux équipes une méthode reproductible sans imposer de solution d’amélioration particulière.

Chaque cycle vous permet de comparer les résultats à vos attentes. Si le changement fonctionne, vous pouvez le normaliser ou le tester à plus grande échelle. Dans le cas contraire, servez-vous des enseignements tirés pour ajuster le prochain test.

Quand l’utiliser : Utilisez le PDCA pour mener de petites expérimentations, apporter des changements à l’échelle d’une équipe et améliorer les processus en continu. Il peut compléter d’autres méthodes en offrant un moyen simple de tester et d’examiner les changements.

Quelles sont ses limites ? Le PDCA ne vous indique pas quel problème traiter en priorité, quelles mesures utiliser ni comment analyser des causes complexes. C’est un cycle d’apprentissage et d’action, pas un substitut à l’analyse du problème.

Données nécessaires : Définissez le résultat attendu et une mesure avant le test. Comparez les performances avant et après le changement, et tenez compte des autres facteurs qui ont pu influer sur le résultat.

6. Lean Six Sigma

Le Lean Six Sigma associe l’attention portée au gaspillage et aux flux dans le Lean à l’objectif du Six Sigma de réduire les variations et les défauts. Les équipes peuvent combiner les deux lorsqu’un processus doit gagner en rapidité tout en produisant des résultats plus réguliers.

Le Lean apporte une approche fondée sur la chaîne de valeur, la recherche du gaspillage et l’amélioration des flux. Le Six Sigma apporte une analyse structurée, des mesures et la réduction des variations grâce à des méthodes comme le DMAIC.

Quand l’utiliser : Envisagez le Lean Six Sigma lorsqu’un problème transversal combine des retards ou du travail inutile avec des problèmes de qualité mesurables.

Quelles sont ses limites ? Combiner plusieurs méthodes peut demander davantage de structure et de formation. Un projet risque de devenir bureaucratique si les équipes privilégient le respect de la méthode au règlement du problème. Adaptez le périmètre et l’analyse à l’ampleur du problème.

Données nécessaires : Vous avez besoin d’une vision des flux du processus et de mesures des défauts, des reprises et des performances. La quantité et le type de données dépendent du problème. Une analyse statistique avancée n’est pas nécessaire pour tous les projets.

7. Kaizen

Le Kaizen est une démarche d’amélioration continue et progressive qui mobilise les équipes de toute l’organisation. Plutôt que de s’appuyer uniquement sur de grands projets, il encourage chacun à repérer et à mettre en œuvre des changements pratiques dans le cadre de son travail.

Le Kaizen prend souvent en compte trois formes de gaspillage :

• Muda : gaspillage de ressources sans création de valeur.
• Mura : irrégularité de la charge de travail ou du flux de processus.
• Muri : sollicitation excessive des personnes ou des équipements.

Certaines organisations organisent des ateliers Kaizen ciblés, au cours desquels une équipe pluridisciplinaire travaille intensivement sur un processus précis et met en œuvre des changements.

Quand l’utiliser : choisissez le Kaizen si vous souhaitez que les employés contribuent à l’amélioration continue, au lieu de participer uniquement à des projets ponctuels. Cette démarche peut compléter le Lean, le PDCA et d’autres méthodes.

Ses limites : le Kaizen repose sur le suivi des actions. Si les personnes peuvent signaler des problèmes sans avoir la possibilité d’influer sur les changements, les efforts d’amélioration perdent en crédibilité. Il faut également examiner les petits changements pour s’assurer qu’ils ne créent pas de problèmes ailleurs.

Données nécessaires : les observations des employés et les retours des clients peuvent faire ressortir des pistes d’amélioration. Les mesures du processus vous aident à hiérarchiser les idées et à vérifier si un changement a eu un effet.

Pour en savoir plus sur cette démarche, consultez le Kaizen et l’amélioration continue.

8. Gestion des processus métier (BPM)

La gestion des processus métier est une discipline qui consiste à gérer les processus de manière systématique dans la durée. Elle peut inclure l’analyse, la modélisation, la mise en œuvre, le suivi et l’amélioration des processus. Le BPM est une approche de gestion continue, et non une technique isolée ou l’achat d’un logiciel.

Quand l’utiliser : envisagez le BPM si vous avez besoin d’une méthode cohérente pour gérer les processus entre les équipes, clarifier les responsabilités et relier la conception des processus à leur suivi et à leur amélioration.

Ses limites : la modélisation et la documentation ne garantissent pas de meilleures performances. Un processus peut être soigneusement documenté tout en comportant des retards, des reprises ou des responsabilités mal définies. Le travail de BPM doit relier les modèles de processus aux opérations réelles et à des objectifs mesurables.

Données nécessaires : le BPM s’appuie sur la documentation des processus, les informations sur les responsabilités, les mesures de performance et des éléments attestant de la manière dont le travail est effectué. BPMN fournit une notation standard pour représenter les flux de processus.

Pour découvrir comment mettre l’amélioration en pratique, consultez notre guide de mise en œuvre de l’optimisation des processus.

Méthodes fondées sur les données : la place du Process Mining

Les méthodes présentées dans cette section vous aident à repérer les contraintes, à rechercher les causes, à comprendre le fonctionnement réel d’un processus ou à évaluer des changements possibles. Elles ne remplacent pas les méthodes d’amélioration présentées plus haut. Elles offrent différentes façons de comprendre un processus et d’agir sur celui-ci.

9. Théorie des contraintes (TOC)

La théorie des contraintes concentre les efforts d’amélioration sur la contrainte qui limite la performance globale d’un système. Elle suit cinq étapes : repérer la contrainte, en tirer le meilleur parti, coordonner les autres activités pour la soutenir, accroître sa capacité si nécessaire, puis recommencer lorsque la contrainte se déplace.

Quand l’utiliser : utilisez la TOC lorsque le débit est limité par un goulot d’étranglement, par exemple une étape de production dont la capacité est restreinte ou une file d’attente dans un service.

Ses limites : le goulot d’étranglement apparent n’est pas toujours la véritable contrainte, et celle-ci peut se déplacer à mesure que le processus évolue. Se concentrer sur un seul point peut aussi faire oublier les interactions entre plusieurs éléments d’un processus complexe.

Données nécessaires : examinez le débit, la taille des files d’attente, la capacité et le temps consacré à l’attente ou au traitement. Les données de processus peuvent vous aider à vérifier si la contrainte supposée correspond bien à l’endroit où le travail s’accumule.

10. Méthode des 5 pourquoi

La méthode des 5 pourquoi permet d’examiner simplement les causes d’un problème précis. L’équipe demande pourquoi le problème s’est produit, puis pose de nouveau la question à propos de chaque réponse. Le chiffre cinq sert de repère, mais ne constitue pas une limite fixe.

Par exemple, si une livraison est en retard parce qu’une commande a été traitée tardivement, l’équipe peut découvrir que l’approbation a pris plusieurs jours, car la seule personne habilitée à approuver était indisponible. Il est alors utile de vérifier cette explication et de traiter le risque lié à l’approbation, plutôt que de considérer le retard de livraison comme la cause première.

Quand l’utiliser : utilisez cette méthode pour une première enquête, l’examen d’un incident ou une rétrospective d’équipe, lorsque les personnes qui connaissent le sujet peuvent discuter du problème.

Ses limites : une seule série de questions peut simplifier à l’excès un problème auquel contribuent plusieurs causes. Les réponses peuvent aussi refléter des suppositions plutôt que des faits. Pour les problèmes complexes, servez-vous de la discussion pour formuler des hypothèses, puis vérifiez-les à l’aide des données.

Données nécessaires : vous devez définir clairement le problème et pouvoir consulter des personnes qui connaissent le travail. Les dossiers d’incident, les horodatages et les éléments relatifs au processus peuvent confirmer ou remettre en question l’explication de l’équipe.

11. Process Mining

Le Process Mining analyse les données d’événements issues des systèmes informatiques pour montrer comment les cas suivent un processus. Il peut révéler des variantes, des reprises, des retards et des transferts qui ne figurent pas forcément dans une procédure ou une cartographie réalisée en atelier.

Le Process Mining sert notamment à :

• Découverte des processus : reconstituer les flux de processus à partir des données d’événements.
• Vérification de conformité : comparer le fonctionnement réel du processus à un modèle ou à une règle définis.
• Analyse des performances : examiner les temps de cycle, les retards et les goulots d’étranglement.
• Analyse des causes premières : étudier les facteurs associés aux résultats du processus.
• Suivi continu : suivre les mesures du processus dans la durée.

Quand l’utiliser : utilisez le Process Mining lorsque le travail laisse une trace numérique exploitable et que vous souhaitez comprendre le déroulement du processus pour différents cas. Il peut contribuer à l’analyse de processus transactionnels tels que le cycle achats-paiement, le cycle commande-encaissement et la gestion des incidents.

Ses limites : le Process Mining ne décide pas à votre place du changement à apporter et ne le met pas en œuvre. L’analyse dépend de la qualité des données d’événements qui représentent le processus. Des horodatages manquants, des noms d’activité incohérents ou des identifiants de cas ambigus peuvent limiter les conclusions.

Données nécessaires : un journal d’événements comprend généralement un identifiant de cas, une activité et un horodatage. Selon la question étudiée, vous aurez peut-être aussi besoin d’attributs tels que l’équipe, le lieu, le produit ou le résultat. La préparation et la validation des données font partie du travail.

Le Process Mining peut compléter d’autres méthodes sans les remplacer. Vous pouvez l’utiliser pour repérer les gaspillages dans une démarche Lean, établir une référence pour le DMAIC, vérifier si un changement PDCA a influé sur les performances ou déterminer où se situe une contrainte. Votre équipe reste responsable du choix de l’objectif d’amélioration et des changements à apporter.

Pour en savoir plus, consultez la définition du Process Mining, la méthode d’analyse d’un processus et les difficultés courantes du Process Mining et les bonnes pratiques.

12. Simulation des processus

La simulation des processus s’appuie sur un modèle pour étudier le comportement possible d’un processus dans différentes conditions. Vous pouvez comparer des scénarios, par exemple en modifiant la capacité ou le routage, avant de décider si vous souhaitez changer le processus réel.

Quand l’utiliser : utilisez la simulation pour comparer des options, évaluer la capacité ou étudier les effets possibles d’un changement proposé avant sa mise en œuvre.

Ses limites : une simulation ne garantit pas ce qui se produira. Les résultats dépendent du modèle et de ses hypothèses. Si les durées de traitement, les taux d’arrivée, la disponibilité des ressources ou la logique du processus ne reflètent pas la réalité, la comparaison risque de vous induire en erreur.

Données nécessaires : vous avez besoin d’un modèle de processus et de données d’entrée réalistes sur les délais, les volumes, les ressources et les variations pertinentes. Lorsque vous en disposez, les données observées sur le processus peuvent vous aider à calibrer ces paramètres.

Le Process Mining vous aide à comprendre le processus actuel, tandis que la simulation vous permet d’étudier un scénario futur. Ces méthodes répondent à des questions différentes : que se passe-t-il aujourd’hui, et que pourrait-il se passer si le changement envisagé était mis en œuvre ? Pour en savoir plus, consultez la page Simulation des processus.

13. Modélisation des processus (BPMN)

La notation BPMN (Business Process Model and Notation) est une notation visuelle standard pour décrire les flux de processus. Un modèle BPMN aide les équipes à représenter les étapes, les décisions, les événements et les responsabilités dans un format cohérent.

Quand l’utiliser : utilisez la modélisation des processus lorsque vous avez besoin d’une représentation commune d’un processus, souhaitez documenter son état actuel ou futur, ou cherchez une base claire pour les procédures et les discussions sur les processus.

Ses limites : un modèle décrit le processus tel qu’il est compris ou conçu ; il ne prouve pas que le processus se déroule ainsi. Les modèles doivent aussi être mis à jour lorsque le travail évolue. Un diagramme est utile s’il éclaire une décision ou une action, et non s’il devient une fin en soi.

Données nécessaires : vous pouvez créer un modèle à partir d’entretiens, de procédures et d’observations. En le comparant aux données d’événements, vous pouvez repérer les écarts entre le flux documenté et le processus enregistré dans les systèmes.

Pour en savoir plus sur BPMN et sur la façon dont la modélisation des processus et le Process Mining se complètent.

14. Automatisation

L’automatisation s’appuie sur des technologies telles que la RPA, les outils de flux de travail ou les API pour exécuter des tâches définies en réduisant les interventions manuelles. Elle peut contribuer à l’amélioration lorsque le travail est répétitif, que les règles sont claires et que les exceptions sont connues.

Quand l’utiliser : envisagez l’automatisation pour les tâches stables et fréquentes, dont les données d’entrée et les résultats sont cohérents, comme la saisie courante de données ou la génération de rapports.

Ses limites : automatiser un processus défaillant peut maintenir des étapes inutiles ou compliquer la gestion des exceptions. L’automatisation nécessite aussi une maintenance lorsque les systèmes, les règles ou les données d’entrée changent. Vérifiez d’abord que la tâche s’y prête et que le changement proposé répond à un problème réel.

Données nécessaires : examinez le volume des tâches, leur durée de traitement, les taux d’erreur, les types d’exception et les règles suivies par les équipes. Les éléments relatifs au processus peuvent vous aider à repérer les tâches à étudier et à comprendre ce qui se passe autour d’elles.

Utilisez le Process Mining pour repérer les possibilités d’automatisation, plutôt que de choisir des tâches sur la seule base de suppositions.

Combiner les méthodes

Vous n’avez pas à choisir une seule méthode pour chaque étape d’une démarche d’amélioration. Une combinaison pertinente attribue un rôle précis à chacune : l’une aide à comprendre le problème, une autre à concevoir ou à tester un changement, et une mesure permet de vérifier le résultat.

Lean et Six Sigma

Le Lean vous aide à repérer le travail inutile et à améliorer les flux. Le DMAIC fournit une méthode structurée pour mesurer les défauts, rechercher leurs causes et maîtriser les résultats. Combinez-les lorsque les retards et les problèmes de qualité sont liés. Gardez le projet centré sur le problème, sans ajouter d’étapes uniquement pour respecter un cadre méthodologique.

Lean et cartographie de la chaîne de valeur

La VSM donne à l’équipe une représentation visuelle du flux de bout en bout. Les principes du Lean vous aident à déterminer où le travail crée de la valeur et où il est possible de réduire les retards ou les transferts. Appuyez-vous sur les éléments relatifs au processus pour vérifier que la cartographie reflète la diversité des cas réels, et pas seulement le parcours prévu.

Process Mining et DMAIC

Le Process Mining peut aider à établir une référence et à montrer où les cas varient, attendent ou reviennent pour des reprises. Le DMAIC donne à l’équipe un cadre de projet pour définir le problème, mesurer les performances, analyser les causes, tester des améliorations et pérenniser les résultats. Les données éclairent l’analyse, mais ne remplacent ni le jugement de l’équipe ni le travail statistique.

Process Mining et PDCA

Le Process Mining peut donner une vue des performances du processus avant et après un changement. Le PDCA vous fournit un cycle pour planifier un test, en examiner le résultat et décider de la suite. Choisissez des mesures adaptées au changement et vérifiez si d’autres facteurs peuvent expliquer les écarts.

Modélisation et simulation des processus

Un modèle de processus permet de décrire clairement le flux envisagé. La simulation peut aider à comparer des scénarios à partir de ce modèle et de ses données d’entrée. Avant de vous fier aux résultats, vérifiez que le modèle et ses hypothèses représentent suffisamment bien le processus pour répondre à votre question.

Erreurs courantes

Choisir une méthode avant d’avoir défini le problème

Une méthode n’est pas un objectif. Décrivez le symptôme, les personnes concernées et le résultat que vous souhaitez améliorer. Choisissez ensuite une approche qui vous aidera à étudier le problème.

Prendre une cartographie ou un modèle pour preuve des performances réelles

Une cartographie réalisée en atelier et un diagramme BPMN peuvent clarifier la manière dont les équipes comprennent le fonctionnement du processus ou souhaitent le voir fonctionner. Ils ne montrent pas nécessairement toutes les variantes ni toutes les exceptions. Dans la mesure du possible, comparez la documentation aux éléments issus des opérations.

Automatiser avant d’avoir compris le travail

L’automatisation peut réduire le travail manuel, mais elle peut aussi maintenir des étapes inutiles ou compliquer la gestion des exceptions. Comprenez le processus et ses variations avant de décider quoi automatiser.

Mesurer uniquement après le changement

Sans référence, vous ne pouvez pas comparer utilement la situation avant et après. Déterminez les mesures à suivre avant de commencer et vérifiez que les données sont suffisamment cohérentes pour permettre la comparaison.

Commencer avec un périmètre trop large

Un programme qui cherche à tout améliorer en même temps risque de disperser les efforts. Commencez par un processus précis, un problème défini et un périmètre que votre équipe peut gérer. Élargissez-le ensuite, une fois que vous aurez identifié ce qui fonctionne.

Prendre la méthode pour un substitut au suivi des actions

Un atelier, un modèle ou une analyse ne suffit pas à pérenniser une amélioration. Attribuez les responsabilités, vérifiez les résultats et réexaminez le processus lorsque les performances ou les conditions évoluent.

Commencez par la réalité du terrain

La meilleure technique d’amélioration des processus dépend du problème à résoudre. Le Lean vous aide à examiner les gaspillages et les flux. Six Sigma structure le travail sur les variations et les défauts. Le PDCA guide les tests à petite échelle. Le Process Mining montre ce que les données d’événements révèlent du fonctionnement réel des processus. La simulation vous permet de comparer des changements possibles.

Commencez par définir le résultat que vous souhaitez améliorer et les éléments nécessaires pour le comprendre. Si votre processus passe par des systèmes qui enregistrent des événements, le Process Mining peut vous aider à établir une référence et à repérer les points à examiner. Votre équipe choisit ensuite la méthode et décide des changements à apporter.

Pour suivre les résultats, le guide sur la santé des processus explique ce que vous pouvez mesurer après la mise en place d’une méthode.

Testez la méthode sur un processus réel : démarrez un essai gratuit et utilisez vos propres données de processus pour établir une référence avant d’engager vos travaux d’amélioration.

Pour aller plus loin

• Établissez une référence à partir de vos données d’événements
• Pérennisez les gains après la clôture du projet