Mejora continua Kaizen: cómo demostrar que funciona

La mejora continua kaizen consiste en realizar pequeños cambios de forma constante junto con las personas que hacen el trabajo. La palabra japonesa 改善 significa «cambiar para mejorar». El método se popularizó en la gestión occidental con el libro que Masaaki Imai publicó en 1986 sobre el sistema de producción de Toyota.

Kaizen ayuda a los equipos a mejorar, pero mejorar no basta para demostrar que un cambio dio resultado. Sin una línea de base, puede parecer que el proceso funciona mejor, pero no sabrá cuánto cambió. Así resulta más difícil defender la mejora o detectar si el proceso vuelve a su estado anterior.

El método se apoya en dos ideas: partir de un estándar definido e involucrar a las personas del gemba, es decir, el lugar donde se realiza el trabajo. Esta guía aborda la práctica diaria de kaizen y los eventos kaizen, cómo los eventos kaizen conectan un mapa del flujo de valor con un plan de mejora, por qué los programas pierden impulso y cómo un registro de eventos puede facilitar la medición de resultados.

¿Qué significa kaizen?

Kaizen es una forma de mejorar el trabajo mediante pequeños cambios continuos. Dos ideas hacen que el método sea práctico.

Empiece con un estándar. Necesita definir cómo se realiza el trabajo antes de poder determinar si ha mejorado. Kaizen modifica el estándar, documenta la nueva forma de trabajar y la toma como base para la siguiente mejora. Sin un estándar, el cambio puede quedarse en una solución provisional individual y desaparecer cuando esa persona se vaya.

Involucre a las personas del gemba. Gemba significa el lugar donde se realiza el trabajo. Quienes lo hacen detectan fricciones que quizá no aparecen en un informe y tienen un papel directo en mantener una mejor forma de trabajar.

Herramientas como 5S, PDCA, poka-yoke, kanban y andon pueden respaldar estas ideas, pero no son kaizen en sí mismas. La práctica fundamental consiste en introducir un cambio a partir de una línea de base, comprobar qué ocurrió y mantenerlo si dio resultado.

Es útil distinguir, como hace Toyota, entre innovación y kaizen: la innovación supone un gran salto, mientras que kaizen avanza en pasos pequeños con una participación amplia. Muchas mejoras implican cambiar una política, la configuración de un sistema o un formulario, en lugar de emprender un proyecto de gran envergadura.

¿En qué se diferencia la práctica diaria de kaizen de un evento kaizen?

La práctica diaria de kaizen y los eventos kaizen tienen objetivos distintos. La práctica diaria integra la mejora en el trabajo del equipo. Un evento reúne a las personas para centrarse en un problema concreto.

Un error habitual es organizar varios eventos y considerarlos el programa completo. Los eventos pueden producir cambios visibles, pero por sí solos no generan un hábito continuo. Cuando termina el evento, el equipo sigue teniendo que responsabilizarse del estándar y buscar pequeñas mejoras.

¿Qué papel tiene kaizen en la mejora continua del mapeo del flujo de valor?

Un evento kaizen se representa con un símbolo de estrella en un mapa del flujo de valor del estado actual. Señala la etapa concreta que se desea mejorar. En el mapeo del flujo de valor con kaizen, cada evento conecta un problema observado con un cambio propuesto y un resultado esperado.

Siga esta regla para que un evento kaizen se pueda llevar a la práctica:

• Una etapa: Asígnelo a una etapa concreta, no al proceso en su conjunto.
• Un cambio: Indique qué piensa cambiar, no solo qué desea mejorar.
• Una cifra prevista: Estime el efecto con una medida cuantificable.

«Reducir las esperas» es demasiado general. «Trasladar la verificación de crédito para que se ejecute en paralelo con la comprobación de la dirección, con el objetivo de eliminar dos días de espera en esta etapa» identifica una etapa, un cambio y un efecto esperado.

Los eventos kaizen del mapa del estado actual conforman un plan de mejora para el mapa del estado futuro. Cada cambio propuesto debe tener una justificación y un resultado esperado. Sin una cifra, es más difícil evaluar la lista y esta puede reflejar quién habló al final, en lugar de las necesidades del proceso.

El mapeo del flujo de valor explica el mapa y la relación entre los estados actual y futuro. La pregunta clave para cada evento kaizen es cómo medirá su efecto. Para conocer mejor la notación, consulte la documentación sobre el mapeo del flujo de valor.

¿Por qué pierden impulso los programas kaizen?

Cuatro problemas habituales dificultan mantener las mejoras.

No hay una línea de base. El equipo cambia una etapa sin medirla primero. Más adelante, cuando alguien pregunta si el cambio dio resultado, la respuesta depende de los recuerdos y las anécdotas.

El nuevo estándar no queda documentado. Un cambio puede funcionar al principio, pero el proceso puede desviarse si la nueva forma de trabajar no se refleja en el estándar o en la configuración del sistema.

Medir requiere demasiado esfuerzo. Un estudio manual de tiempos puede exigir muestreos, cronómetros y acuerdos sobre cómo medir el trabajo. Si el esfuerzo parece superar el beneficio previsto, el equipo puede omitir la línea de base y quedarse sin evidencia para respaldar el cambio.

El objetivo se elige a partir de una queja, no de su impacto. Sin datos, el equipo puede centrarse en la etapa más visible o frustrante, aunque no sea la que más retrasa el proceso en su conjunto.

Estos problemas no significan que al equipo le falte compromiso. A menudo indican que resulta difícil ver y medir el proceso, lo que complica elegir un objetivo o confirmar los resultados.

¿Cómo puede ayudar un registro de eventos a kaizen?

Si el trabajo se realiza en un sistema, es posible que este registre eventos como el identificador de un caso, una actividad y una marca de tiempo. En conjunto, esos registros pueden formar un registro de eventos. Process Mining usa esos datos para mostrar cómo se ejecutó el proceso y respaldar las mediciones relacionadas con kaizen.

Establezca una línea de base con datos del proceso. Puede examinar los tiempos de ciclo, los ciclos de retrabajo, las variantes del proceso y las esperas entre actividades. La mediana y la dispersión permiten comparar los casos habituales con los más lentos. El percentil 90 ayuda a analizar los casos más lentos, en los que pueden concentrarse las esperas prolongadas.

Elija un objetivo a partir de los retrasos observados. Comparar los tiempos de espera entre etapas puede ayudarle a decidir dónde centrarse, en lugar de guiarse únicamente por la queja más insistente.

Compare los resultados antes y después con la misma métrica. Si mantiene la misma definición y el mismo alcance, podrá comparar el proceso anterior al cambio con los datos posteriores. La comparación también depende de elegir un periodo adecuado y tener en cuenta los cambios en el proceso o en la composición de los casos.

Compruebe si el proceso cumple el nuevo estándar. Si define reglas para la nueva forma de trabajar, la comprobación de conformidad puede ayudar a identificar los casos que no las siguen. Así podrá detectar antes las desviaciones e investigarlas mientras el cambio aún es reciente.

Process Mining no sustituye a kaizen. Puede reducir parte del trabajo manual de medición que dificulta demostrar si un cambio kaizen dio resultado. Process Mining puede ayudarle a examinar los datos del registro de eventos y comparar cómo fluye el trabajo en su proceso.

Descubra qué necesita para crear un registro de eventos de Process Mining.

¿Cómo se compara kaizen con Lean y Six Sigma?

Kaizen, Lean y Six Sigma pueden formar parte del mismo esfuerzo de mejora, pero se centran en preguntas distintas.

Muchas organizaciones combinan Lean y Six Sigma con la práctica de kaizen. Aunque los enfoques son distintos, todos necesitan una forma de medir el proceso y comprobar si un cambio tuvo el efecto previsto. Lea qué es Six Sigma para comparar los métodos con más detalle.

¿Cómo llevar a cabo un ciclo kaizen en un trimestre?

Use un proceso, una etapa y una métrica para mantener el ciclo enfocado.

1. Elija un proceso con un registro de eventos. Busque un trabajo que se repita con regularidad y se realice en un sistema que registre actividades y marcas de tiempo. Si el trabajo no queda registrado en un sistema, empiece por definir cómo lo medirá.
2. Establezca una línea de base del flujo antes de elegir una etapa. Mida los tiempos de espera y de trabajo en todo el proceso. Los datos pueden señalar un objetivo distinto del que el equipo esperaba al principio.
3. Defina el evento kaizen. Indique una etapa, un cambio y un efecto esperado con una cifra. Asigne una persona responsable y una fecha.
4. Realice el cambio y actualice el estándar. Documente la nueva forma de trabajar o actualice el formulario o la configuración del sistema correspondiente. Si el cambio solo forma parte de la rutina de una persona, será más difícil mantenerlo.
5. Mida el resultado con la misma definición. Compare la misma métrica durante un periodo adecuado. Si el resultado no mejora, regístrelo y decida qué probar a continuación. Incluso un cambio medido que no dio resultado aporta información útil.
6. Compruebe la conformidad y repita el ciclo. Defina cómo comprobará si se sigue el nuevo estándar. Después, use el siguiente ciclo para identificar otra mejora.

Limite cada ciclo a un solo proceso. Pida a la persona responsable del proceso que participe en las mediciones y revisiones para que el equipo pueda seguir comprobando los resultados sin depender de una persona experta para cada cambio.

¿Cuál es el siguiente paso?

Empiece por medir una etapa antes de cambiarla. Si el trabajo queda registrado en un registro de eventos, puede usar esos datos para establecer una línea de base y decidir qué evento kaizen probar.

Consulte la notación de eventos kaizen en la página sobre el flujo de valor.