Améliorez les processus financiers et les services partagés

Amélioration des processus financiers et des services partagés

Les équipes des services partagés traitent de nombreuses transactions et demandes : comptes fournisseurs, comptes clients, reporting et autres opérations financières. Le Process Mining révèle le déroulement actuel du travail. La cartographie des processus et la simulation vous permettent ensuite d’évaluer les changements envisagés. Vous disposez ainsi d’éléments concrets pour réduire le coût par transaction, tout en surveillant vos objectifs de niveau de service.

Pourquoi est-il difficile de démontrer les améliorations dans les services partagés ?

La centralisation permet de mieux visualiser les volumes de transactions, mais les moyennes peuvent masquer où se concentrent le temps et les efforts. Les reprises entre les unités opérationnelles et l’équipe de service, les approbations en double, les retards qui s’accumulent et les charges de travail inégales peuvent tous influer sur le temps de cycle et le coût par transaction.

Vous devez également démontrer que les changements proposés justifient l’investissement. Une analyse de rentabilité reposant uniquement sur des hypothèses risque de ne pas résister à l’examen de l’équipe financière. Une situation de référence mesurée et des hypothèses de scénario clairement formulées constituent une base plus solide pour prendre des décisions et discuter de la refacturation.

Comment le Process Mining aide-t-il les services partagés ?

Le Process Mining utilise les données d’événements de vos systèmes pour montrer comment les cas suivent réellement les étapes d’un processus. Vous pouvez examiner les flux de processus, les temps de cycle, les transferts, les reprises et les écarts par rapport au parcours attendu.

Pour appliquer le Process Mining aux services partagés, commencez par un service pour lequel vous pouvez identifier chaque cas, ses activités et leurs horodatages. Comparez les résultats entre unités opérationnelles, types de demandes ou autres dimensions pertinentes pour repérer les écarts de performance. Vous pourrez ainsi cibler l’amélioration sur des causes précises plutôt que de vous fier à une moyenne unique.

En savoir plus sur le Process Mining.

Quelle est la démarche en trois étapes ?

Suivez ces trois étapes pour passer des éléments observés à une décision :

1. Analysez le processus actuel. Analysez les données de votre ERP, de vos outils de gestion financière ou de vos systèmes opérationnels pour établir une situation de référence. Suivez des indicateurs tels que le coût par transaction, le temps de cycle, le volume de demandes en attente et le niveau de service.
2. Cartographiez les pistes d’amélioration. Documentez le processus actuel et les changements proposés à l’aide de la cartographie des processus et de BPMN. Mettez-vous d’accord avec les équipes financières, opérationnelles, de conformité et informatiques sur les changements envisagés et les responsables de chaque étape.
3. Simulez différents scénarios. Comparez des options telles qu’une capacité accrue, moins de transferts, des règles d’approbation révisées ou l’automatisation. Avant de décider quoi tester, examinez les effets attendus sur le temps de cycle, les besoins en ressources et la conformité.

Découvrez la cartographie des processus et la simulation des processus.

Comment étayer les chiffres lors de l’examen par l’équipe financière ?

Commencez par une situation de référence que vous pouvez expliquer. Précisez le processus et la période analysés, la définition d’un cas ainsi que les coûts et les indicateurs de service pris en compte. Distinguez les résultats observés des estimations liées aux changements proposés.

Pour une refacturation ou une analyse de rentabilité, documentez les hypothèses de chaque scénario, notamment les volumes attendus, les effectifs et les changements de processus. Comparez chaque scénario à la même situation de référence et présentez les effets sur le coût par transaction comme sur les niveaux de service. Vous pourrez ainsi discuter plus facilement des compromis, sans présenter un résultat modélisé comme garanti.

[CtaStartTrial custom_title=“Établissez une situation de référence pour un service” custom_content=“Utilisez les exports de votre ERP ou de votre outil de gestion des tickets pour examiner un processus ciblé et mesurer la situation actuelle.”]

Où le Process Mining peut-il révéler des points de friction dans les services partagés ?

Ne vous limitez pas au volume total et au temps de cycle moyen. Dans les services partagés, les temps de cycle peuvent varier selon l’unité opérationnelle, le type de demande ou le parcours d’exception. L’analyse des processus peut vous aider à étudier des tendances telles que :

• Les reprises entre l’équipe de service et les unités opérationnelles : les demandes incomplètes sont renvoyées pour correction, puis réintégrées dans la file d’attente.
• Les approbations en double : des règles locales peuvent rester en vigueur après le transfert du travail à une équipe centralisée.
• Les retards qui s’accumulent : une file d’attente de taille stable peut tout de même contenir des cas en attente depuis trop longtemps.
• L’attribution du travail en fonction des disponibilités : les cas peuvent être confiés à la personne disponible plutôt qu’à celle qui possède les compétences ou la connaissance de la région requises.
• Les exceptions absentes des rapports de niveau de service : les parcours d’exception peuvent ne pas être pris en compte dans les mêmes indicateurs que les cas standard.

Ces tendances sont des pistes à examiner, pas la preuve d’une cause. Vérifiez ce que montrent les données avec les personnes qui gèrent le processus.

À quels résultats pouvez-vous vous attendre ?

Les résultats dépendent de vos données, de la complexité du processus et des changements mis en œuvre. Les équipes suivent généralement cette démarche pour :

• Réduire de 20 à 40 % les temps de cycle des transactions en limitant les attentes et les reprises évitables.
• Améliorer la planification des capacités et réduire les tâches manuelles afin de diminuer les coûts d’exploitation.
• Rendre visibles les écarts de processus et les lacunes des contrôles.
• Réduire les délais de reporting en clarifiant les responsabilités et en traitant les goulots d’étranglement.
• Établir une analyse de rentabilité à partir des KPI de référence et de la comparaison de scénarios.

Il s’agit de résultats courants, et non de garanties. Les Dashboards et les KPI peuvent vous aider à vérifier si les améliorations se maintiennent dans le temps.

Estimez le rendement.

Comment commencer ?

Choisissez un service à fort volume ayant un impact clair sur l’activité, par exemple le traitement des factures, la gestion des paiements, la clôture mensuelle ou une demande de service. Déterminez l’identifiant de cas, les noms des activités, les horodatages et les dimensions métier nécessaires à l’analyse.

Connectez les données pertinentes dans ProcessMind, établissez une situation de référence et examinez le flux de processus avec les personnes qui le gèrent. Choisissez ensuite un ou deux scénarios d’amélioration à modéliser et à simuler. Une analyse ciblée peut vous aider à décider quoi tester ensuite, sans lancer d’emblée un vaste programme de transformation.

Consultez le guide sur l’analyse de rentabilité.

Établissez la situation de référence d’un service

Commencez par un service que vous devez expliquer, améliorer ou inclure dans une discussion sur la refacturation. Mesurez sa performance actuelle avant de décider des changements à mettre en œuvre.