財務・シェアードサービス業務を改善

財務・シェアードサービスのプロセス改善

シェアードサービスでは、買掛金や売掛金、レポーティングなど、財務業務の取引や依頼を大量に処理します。プロセスマイニングで現状の業務の流れを把握し、プロセスマッピングとシミュレーションで変更による影響を評価できます。こうして得た根拠をもとに、サービスレベルの目標を保ちながら、取引あたりのコスト改善を検討できます。

シェアードサービスの改善を示しにくい理由

業務を集約すると取引量を把握しやすくなりますが、平均値だけでは時間や労力がかかっている箇所が見えないことがあります。事業部門とサービスチームの間で発生する手戻り、重複した承認、長期化する滞留案件、偏った業務量は、いずれもサイクルタイムや取引あたりのコストに影響します。

変更案が投資に見合うことも示す必要があります。仮定だけに基づく事業計画では、財務部門の審査を通らない可能性があります。測定したベースラインと、明確に記載したシナリオの前提条件があれば、意思決定や費用配賦の議論をより確かな根拠に基づいて進められます。

プロセスマイニングがシェアードサービスにもたらす効果

プロセスマイニングでは、システムのイベントデータを使って、ケースがプロセス内を実際にどう進むかを確認できます。プロセスの流れ、サイクルタイム、引き継ぎ、手戻り、想定経路からの逸脱を調べられます。

シェアードサービスにプロセスマイニングを取り入れるには、各ケース、アクティビティ、タイムスタンプを特定できるサービスから始めます。事業部門、依頼の種類、その他の関連する切り口で結果を比較し、パフォーマンスに差がある箇所を確認します。単一の平均値に頼らず、具体的な原因に絞ってプロセス改善を進められます。

プロセスマイニングについて詳しく見る。

3つのステップで進める方法

根拠をもとに意思決定するため、次の3つのステップで進めます。

1. **現在のプロセスを分析します。**ERP、財務管理、業務データを分析し、ベースラインを設定します。取引あたりのコスト、サイクルタイム、滞留件数、サービスレベルなどを追跡します。
2. **改善案をマッピングします。**プロセスマッピングとBPMNを使って、現在のプロセスと変更案を文書化します。財務、業務、コンプライアンス、ITの各部門で、変更内容と各ステップの担当者を確認します。
3. **シナリオをシミュレーションします。**キャパシティの追加、引き継ぎの削減、承認ルールの見直し、自動化などの選択肢を比較します。決定する前に、サイクルタイム、必要なリソース、コンプライアンスへの影響を確認します。

プロセスマッピングとプロセスシミュレーションについて詳しく見る。

財務部門の審査に耐える数値を示す方法

まず、根拠を説明できるベースラインを設定します。分析したプロセスと期間、ケースの定義、対象に含めたコストとサービス指標を明記します。実測結果と変更案の推定値は分けて示します。

費用配賦や事業計画に向けて、予想取引量、人員配置、プロセス変更など、各シナリオの前提条件を文書化します。すべてのシナリオを同じベースラインと比較し、取引あたりのコストとサービスレベルの両方への影響を示します。モデル上の結果を保証された成果として提示せずに、トレードオフを議論しやすくなります。

[CtaStartTrial custom_title=“1つのサービスのベースラインを設定” custom_content=“既存のERPやチケット管理システムからデータをエクスポートし、対象を絞ったプロセスを調べて現状の指標を設定します。”]

プロセスマイニングでシェアードサービスのどこに課題が見つかるか

総取引量や平均サイクルタイムだけでなく、詳細を確認します。シェアードサービスのサイクルタイムは、事業部門、依頼の種類、例外経路によって異なる場合があります。プロセス分析では、次のような傾向を調べられます。

• **サービスチームと事業部門の間で発生する手戻り：**不備のある依頼が修正のために差し戻され、再びキューに入ります。
• **重複した承認：**業務を中央チームに移管した後も、各部門のルールが残っている場合があります。
• **長期化する滞留案件：**キューの件数が安定していても、長期間待たされているケースが含まれることがあります。
• **空き状況に応じた業務の割り当て：**適切なスキルや地域ではなく、手が空いている人にケースが割り当てられることがあります。
• **サービスレベルのレポートに含まれない例外：**例外経路が標準ケースと同じ指標に反映されない場合があります。

こうした傾向は調査の出発点であり、原因を証明するものではありません。データが示す内容を、プロセスを管理する担当者と確認してください。

期待できる成果

成果は、データ、プロセスの複雑さ、実施する変更によって異なります。一般に、チームは次のような目的でこの方法を利用します。

• 避けられる待ち時間や手戻りを解消し、取引のサイクルタイムを20～40％短縮する。
• キャパシティ計画を改善し、手作業を減らして運用コストを抑える。
• プロセスの逸脱や統制上の不備を可視化する。
• 担当者を明確にし、ボトルネックに対処して、レポーティングの所要期間を短縮する。
• ベースラインの重要業績評価指標（KPI）とシナリオ比較に基づいて、事業計画を作成する。

これらは一般的に期待される成果であり、保証されるものではありません。ダッシュボードと重要業績評価指標（KPI）を使うと、改善が時間の経過後も維持されているかを確認できます。

投資対効果を試算する。

導入の進め方

請求書処理、支払い処理、月次決算、サービス依頼など、取引量が多く事業への影響が明確なサービスを1つ選びます。分析に必要なケースID、アクティビティ名、タイムスタンプ、業務上の切り口を特定します。

関連データをProcessMindに接続してベースラインを設定し、プロセスを管理する担当者と業務の流れを確認します。次に、モデル化してシミュレーションする改善シナリオを1つか2つ選びます。対象を絞った分析から始めれば、大規模な変革プログラムに着手する前に、次に試すことを判断できます。

事業計画のガイドを読む。

1つのサービスのベースラインを設定する

説明や改善が必要なサービス、または費用配賦の議論に含めるサービスから始めます。取り組む変更を決める前に、現在のパフォーマンスを測定します。