BPO 프로세스 아웃소싱: 위탁 전에 측정해야 하는 이유

비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO)은 비즈니스 프로세스 운영 책임을 외부 서비스 제공업체에 맡기는 것입니다. BPO 프로세스 아웃소싱에서는 순서가 중요합니다. 현재 프로세스 운영 현황을 측정하고, 개선할 부분을 재설계한 뒤, 양측이 성과를 어떻게 확인할지 합의하세요. 이렇게 하면 제안을 비교할 기준선과 계약을 관리할 공동 현황을 마련할 수 있습니다.

서비스 제공업체는 넘겨받은 프로세스를 기준으로 가격을 책정합니다. 측정하지 않으면 가격에 불필요한 승인, 재작업, 업무 인계 비용이 얼마나 포함됐는지 알 수 없고, 이후 성과를 비교할 기준도 마련하기 어렵습니다.

이 페이지에서 제안하는 순서는 프로세스를 측정하고, 개선할 부분을 재설계한 뒤, 남은 업무를 아웃소싱할지 결정하는 것입니다. 아웃소싱이 적절한 선택일 수 있습니다. 중요한 것은 실제 업무를 파악한 상태에서 결정하는 것입니다.

비즈니스 프로세스 아웃소싱이란 무엇인가요?

비즈니스 프로세스 아웃소싱은 외부 서비스 제공업체가 비즈니스 프로세스 운영을 맡는 계약 방식입니다. 송장 처리, 주문 관리, 보험금 청구 처리, 고객 등록, 급여 처리, 미수금 관리, IT 서비스 요청 등이 그 예입니다.

비즈니스 프로세스 아웃소싱 서비스에는 프로세스 운영에 필요한 인력과 처리 역량이 포함될 수 있습니다. 처리 시간이나 정확도 같은 서비스 수준과 거래량 또는 인력 규모에 따른 가격도 계약에 포함될 수 있습니다. 비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO) 계약은 인력, 도구, 보고 의무를 묶어 제공하지만, 프로세스를 이해하고 관리할 책임은 여전히 조직에 있습니다.

공유 서비스와 아웃소싱은 모두 요청한 사업 부서에서 다른 곳으로 업무를 옮깁니다. 실무상 차이는 업무를 수행하는 인력을 누가 고용하는지, 업무 방식에 대해 조직이 어느 정도 통제권을 유지하는지에 있습니다.

BPO는 소프트웨어 구매와 다릅니다. 소프트웨어는 팀이 업무를 수행하는 데 필요한 도구를 제공하지만, BPO에서는 서비스 제공업체와 계약해 업무 수행과 합의된 서비스 수준 달성을 맡깁니다. 조직은 여전히 프로세스를 파악하고, 성과 기준을 정하며, 이를 입증하는 정보에 접근할 수 있어야 합니다.

조직이 아웃소싱을 검토하는 이유는 다양합니다.

• 비용: 서비스 제공업체가 조직의 요구에 맞는 규모나 비용 구조로 업무를 운영할 수 있습니다.
• 업무 집중: 운영 업무를 외부에 맡기면 팀이 다른 우선순위에 집중할 여력이 생길 수 있습니다.
• 역량: 서비스 제공업체가 조직 내부에서 확보하기 어려운 전문성, 언어 지원, 운영 시간을 제공할 수 있습니다.

이러한 이유만으로 현재 상태 그대로 프로세스를 넘겨야 하는지는 알 수 없습니다. 업무를 그대로 이전하는 방식은 lift and shift라고 합니다. 같은 승인, 예외, 업무 인계가 새로운 비용과 함께 서비스 제공업체로 넘어갑니다.

BPO 프로세스 아웃소싱 전에 측정해야 하는 이유?

이전하는 프로세스에 따라 서비스 제공업체가 수행할 업무와 기대할 수 있는 서비스 수준이 달라집니다. 측정한 기준선이 없으면 제안을 평가하거나 계약 기준선을 합의하기 어렵습니다. 처리량 문제와 효율성 문제를 구분하기도 쉽지 않습니다. 처리량이 많은 프로세스와 불필요한 확인 및 반복 작업으로 지연되는 프로세스에는 서로 다른 대안이 필요합니다.

비즈니스 프로세스 아웃소싱의 정의와 관계없이, 업무를 진행하는 순서가 비용을 좌우합니다. 프로세스 운영 현황을 파악하고, 없앨 수 있는 부분을 재설계한 뒤, 처음 상태가 아니라 개선된 프로세스를 입찰에 부치세요. RFP를 내기 전에 재설계하고, 첫 청구서를 받은 뒤에 시작하지 마세요.

RFP 전에 측정해야 할 세 가지 수치는 무엇인가요?

BPO 대상 프로세스의 RFP를 내기 전에 절차 문서가 아니라 실제 프로세스 데이터에서 다음 세 가지를 측정하세요.

• 처리량: 프로세스가 처리하는 사례 수와 시간에 따른 변화를 확인합니다. 처리 역량과 가격을 논의할 근거가 됩니다.
• 처리 시간: 사례가 시작부터 완료까지 걸리는 시간과 그 시간을 보내는 지점을 확인합니다. 평균뿐 아니라 대기열도 살펴보세요.
• 재작업: 사례가 이전 단계로 돌아가는 빈도와 그에 따른 추가 업무량을 확인합니다. 재작업은 필요한 노력과 약속할 수 있는 서비스 수준 모두에 영향을 줍니다.

사례 식별자, 활동, 타임스탬프를 기록하는 시스템에서 프로세스가 실행된다면 필요한 데이터는 이미 존재합니다. Process mining은 이벤트 로그를 경로, 대기 시간, 반복 작업으로 보여 줍니다. 이를 통해 프로세스를 설명하는 데 그치지 않고 실제 운영 현황을 확인할 수 있습니다. 데이터 요건은 process mining에 필요한 데이터 페이지에서 확인하세요.

계약 체결 전에 process intelligence가 어떤 도움을 주나요?

Process mining은 사례가 어떤 경로를 거치고, 어디서 대기하며, 업무가 얼마나 자주 반복되는지 보여 줍니다. 이를 문서화된 프로세스와 비교하면 규정 준수 현황을 확인할 수 있습니다. 모델은 프로세스가 어떻게 진행되어야 하는지, 로그는 실제로 어떻게 진행되는지 보여 주며, 그 차이에서 비용이 발생하는 경우가 많습니다. Process intelligence는 대시보드와 공유 보기를 통해 같은 데이터를 활용하는 더 넓은 기능입니다. 시뮬레이션을 사용하면 변경 사항을 계약 조건에 반영하기 전에 결과를 시험할 수 있습니다.

계약 전에 다음 세 가지 질문에 답할 수 있습니다.

• 서비스 제공업체가 어떤 변형을 넘겨받게 되나요? 넘기는 변형은 모두 비용이 발생하는 업무입니다. 일부는 필요한 예외지만, 일부는 관행일 수 있습니다.
• 재설계로 무엇을 절감할 수 있나요? 승인 두 단계를 줄인 흐름을 시뮬레이션하고 기준선과 비교해 보세요. 그러면 개선된 프로세스를 입찰 범위로 정할 수 있습니다.
• 양측이 어떤 수치를 기준으로 삼나요? 대시보드에서 측정 기준을 한 번 정하면 양측이 같은 방식으로 계산한 수치를 확인할 수 있습니다.

이러한 분석이 서비스 제공업체와의 협력을 대신하지는 않습니다. 다만 협상할 내용을 바꿉니다. 수치만 놓고 다투는 대신 양측이 그 수치의 근거가 되는 업무를 함께 확인하고, 범위와 처리 시간, 재작업을 만드는 단계를 논의할 수 있습니다.

아웃소싱 전에 무엇을 재설계해야 하나요?

프로세스를 측정한 뒤, 이전할 범위를 결정하기 전에 없애거나 단순화할 수 있는 업무를 찾아보세요.

• 어떤 승인이 있으며, 각 의사결정의 담당자는 누구인가요?
• 다른 시스템에서 이미 수행하는 확인 작업을 반복하고 있나요?
• 팀 간 책임이 불분명해 업무 인계가 발생하나요?
• 같은 정보를 여러 시스템에 입력하나요?
• 사례가 예외 경로를 따르는 빈도와 그 이유는 무엇인가요?

답을 살펴보면 필요한 업무와 내부 규정, 시스템 한계, 기존 관행 때문에 생긴 단계를 구분할 수 있습니다. 데이터에서 확인한 변형에도 같은 질문을 적용하세요. 절차 문서에서는 드문 예외처럼 보여도 로그에서는 자주 발생하는 경로일 수 있습니다.

재설계한다고 해서 업무를 반드시 내부에 남겨야 하는 것은 아닙니다. 서비스 제공업체가 맡을 업무를 정확히 파악하고, 현재 프로세스와 범위를 비교할 수 있다는 뜻입니다. 재설계한 흐름을 입찰 문서에 포함하세요. 시뮬레이션한 변경 사항은 운영 시작 후 검증할 수 있고, 서비스 제공업체도 추측 없이 가격을 산정할 수 있습니다.

서비스 제공업체에 맡길 업무와 직접 책임져야 할 업무는 무엇인가요?

표준화되어 있고 수요를 예측할 수 있거나, 조직 내부에 없는 역량이 필요한 업무는 대체로 서비스 제공업체에 맡기기 적합합니다. 다음과 같은 프로세스를 이전할 때는 특히 신중해야 합니다.

• 운영 방식을 파악하지 못한 상태입니다. 그래도 요구사항을 설명하고, 성과를 평가하며, 프로세스가 바뀔 때 대응해야 합니다.
• 재작업이 상당히 발생합니다. 이 작업도 기준선에 포함하고 서비스 수준과 가격에 어떤 영향을 주는지 명확히 하세요.
• 비용이 내부 규정에 따라 결정됩니다. 공급업체는 규정을 따를 수 있지만, 규정을 바꾸는 것은 귀사의 결정입니다.
• 업무 책임이 불분명합니다. 업무를 내부에 두든 외부로 이전하든, 요구사항을 정하고 변경을 승인하며 결과를 모니터링할 책임자가 누구인지 정하세요.

아웃소싱은 합의된 조건에 따라 업무를 운영할 책임을 이전하는 것입니다. 그렇다고 프로세스를 이해해야 할 필요까지 사라지는 것은 아닙니다.

공급업체와 고객사가 성과 지표를 어떻게 공유할 수 있을까요?

아웃소싱 관계에서는 대개 두 조직의 보고 체계가 따로 운영됩니다. 고객사 팀은 자체 수치를 내보내고 공급업체는 별도 수치를 보고해, 검토 회의 내내 서로 다른 수치를 맞추느라 시간을 씁니다. 해결책은 프로세스와 측정 지표를 각각의 보고서로 나누지 않고 하나의 공통 기준으로 삼는 것입니다.

ProcessMind에서는 프로세스를 한곳에서 관리하고 공급업체 담당자도 확인할 수 있습니다. 포털 뷰어(Architecture 또는 Intelligence 좌석당 10명)는 읽기 전용이며 무료입니다. 따라서 실제 업무를 수행하는 담당자는 모델링 좌석 없이 게시된 모델과 문서를 볼 수 있고, 아직 초안인 내용은 볼 수 없습니다. 대시보드는 Process Intelligence 좌석과 함께 제공되는 대시보드 뷰어가 확인할 수 있습니다. 수치만 확인하면 되는 검토자에게는 전체 라이선스 대신 대시보드 뷰어 좌석을 제공할 수 있습니다.

이렇게 공통된 관점을 유지하려면 다음 두 가지가 필요합니다.

• 각 지표의 정의를 하나로 정합니다. 이름뿐 아니라 계산 방식에도 합의하세요. 어떤 타임스탬프부터 시간을 계산할지, 대기 시간을 포함할지, 사례 하나를 어떻게 정의할지 정해야 합니다. 제품의 시간 지표와 지표에서 이러한 정의를 관리할 수 있습니다.
• 각 수치의 기준이 되는 화면을 저장합니다. 프로세스 북마크에는 수치에 적용된 필터와 설정이 저장되며, 링크로 공유할 수 있습니다. 따라서 “이 처리 시간은 어떤 사례를 기준으로 했나요?”라는 질문에 다시 회의를 잡지 않고 같은 화면을 열어 답할 수 있습니다.

공유 화면은 간결하고 일관되게 유지해야 합니다. 프로세스의 물량과 처리 시간, 재작업과 이를 유발하는 프로세스 변형, 문서화된 프로세스와의 적합성 차이를 포함하세요. 계약에서 참조하는 필터를 적용해 한 번 구성한 뒤에는 화면 구성을 유지해야 합니다. 매달 바뀌는 대시보드로는 서비스 수준을 논의하기 어렵습니다.

공유 화면은 계약이 시작된 뒤에도 계속 활용할 수 있습니다. 검토 회의에서 보는 지표와 대시보드의 지표가 같으므로, 성과 논쟁은 어느 쪽 보고서가 맞는지 따지는 대신 프로세스를 논의하는 자리로 바뀝니다. 프로세스 거버넌스를 통해 기준 기록도 신뢰할 수 있게 관리합니다. 담당자가 지정된 게시 버전 하나를 기준으로 삼습니다.

BPO 계약에서 공급업체에 무엇을 물어봐야 할까요?

기준선, 공통 화면, 데이터 권리, 계약 종료 조건을 명확히 하려면 다음 질문을 활용하세요.

• 계약의 기준선은 무엇인가요? 범위, 지표, 데이터, 계산 방식을 정하고 제안서의 가정이 이 기준선과 어떻게 연결되는지 확인하세요.
• 무엇을 얼마나 자주 보고하나요? 전체 물량뿐 아니라 필요한 경우 처리 시간, 재작업, 프로세스 변형도 포함하세요.
• 양측이 함께 볼 대시보드는 무엇인가요? 공통 화면과 관리 책임자를 정해 보고서의 수치가 어떤 정의에 따른 것인지 확인할 수 있게 하세요.
• 프로세스 데이터의 소유권은 누구에게 있나요? 이벤트 데이터와 계약 기간에 작성된 보고서 및 문서에 대한 귀사의 권리를 명시하세요.
• 개선 효과는 어떻게 나누나요? 물량, 재작업, 투입 노력의 변화가 가격과 서비스 수준에 미치는 영향을 합의하세요.
• 계약 종료 시 어떤 자료를 받나요? 업무를 계속 운영하거나 이전하는 데 필요한 프로세스 문서, 데이터 이력 및 기타 합의된 자료를 명시하세요.

이 조건을 정해 두면 공급업체의 보고서를 합의한 기준선과 비교할 수 있고, 프로세스가 바뀌거나 계약이 끝날 때 어떻게 할지도 분명해집니다.

아웃소싱 전에 무엇을 해야 할까요?

1. 프로세스를 측정합니다

   절차 문서가 아니라 사례 데이터를 바탕으로 시스템에 이미 쌓인 물량, 처음부터 끝까지의 처리 시간, 재작업을 확인합니다.

2. 제안요청서 발행 전에 재설계합니다

   결과를 바꾸지 않으면서 비용만 늘리는 승인, 확인, 인계 단계를 줄이고, 변경 내용을 설명하기 전에 효과를 검증합니다.

3. 개선된 프로세스를 기준으로 가격을 산정합니다

   재설계한 흐름을 입찰 요청서에 포함해 제안서를 같은 업무 범위로 비교합니다.

4. 지표와 공통 화면에 합의합니다

   지표별 정의를 하나로 정하고 공통 대시보드를 마련합니다. 각 수치에 적용된 필터는 화면으로 저장합니다.

5. 같은 자료를 보며 검토합니다

   계약 검토에는 공통 대시보드를 사용합니다. 처리 시간이나 재작업이 달라졌을 때 보고 방식이 아니라 프로세스를 논의할 수 있습니다.

외부 공급업체와 소프트웨어 도입을 비교하고 있다면 BPMS란 무엇인지 확인해 보세요. 분석 방법은 프로세스 분석 문서를, 투자 가치는 프로세스 마이닝 비즈니스 사례를 참고하세요.