Lean Six Sigma dan DMAIC: perbaikan proses Lean berbasis data

Perbaikan proses Lean memberi Anda cara terstruktur untuk menemukan bagian pekerjaan yang membuang waktu atau menurunkan kualitas, lalu menguji perubahan berdasarkan bukti. Panduan ini menjelaskan peran Lean Six Sigma dan DMAIC, data yang dibutuhkan di setiap tahap, serta penerapan siklus tersebut pada proses order-to-cash. Fokusnya adalah tolok ukur yang dapat dipertanggungjawabkan, analisis untuk menguji asumsi, dan pengendalian agar perbaikan bertahan.

Perbaikan proses Lean bukan sekadar kumpulan alat. DMAIC memberi Anda kerangka praktis untuk menyelidiki proses dan menentukan perubahan yang perlu dilakukan.

Apa itu Lean Six Sigma dan apa yang bukan

Lean, Six Sigma, dan Lean Six Sigma saling berkaitan, tetapi menangani masalah yang berbeda.

Lean bertujuan mengurangi pekerjaan yang tidak memberi nilai tambah, seperti waktu tunggu, serah terima yang tidak perlu, dan pekerjaan ulang. Six Sigma bertujuan mengurangi variasi dan cacat. Lean Six Sigma menggabungkan kedua sasaran ini dalam upaya perbaikan yang terstruktur.

Pemetaan Lean, termasuk pemetaan aliran nilai, membantu Anda menggambarkan alur kerja yang diharapkan. Data proses menunjukkan bagaimana kasus benar-benar bergerak di dalam sistem. Peta dan data ini memberi tim dasar untuk membahas perbedaan antara proses nyata dan harapan.

Penting juga untuk memahami hal-hal yang bukan bagian dari Lean Six Sigma:

• Ini bukan program sertifikasi. Tingkatan sabuk adalah format pelatihan. Sertifikat tidak menggantikan tolok ukur yang terukur atau proyek perbaikan nyata.
• Ini bukan pengganti pemahaman proses. DMAIC memberi struktur untuk penyelidikan, tetapi tim Anda tetap perlu memahami pekerjaan dan batasannya.
• Ini bukan proyek sekali jalan. Tahap Control membantu Anda memantau proses setelah tim proyek menyelesaikan tugasnya.
• Ini tidak terbatas pada manufaktur. Proses perkantoran juga melibatkan waktu tunggu, pekerjaan ulang, serah terima, dan langkah yang tidak perlu.

Mengapa DMAIC membutuhkan data, bukan pendapat

DMAIC memiliki tahap Measure karena Anda membutuhkan tolok ukur untuk mengetahui apakah proses sudah membaik. Tanpa tolok ukur, tahap Analyze bisa berubah menjadi perdebatan tentang ingatan siapa yang paling tepat.

Pengamatan dan pengambilan sampel secara manual dapat membantu Anda memahami proses, tetapi hanya mencakup kasus dan langkah yang diamati. Dalam proses perkantoran, pekerjaan bisa melibatkan ERP, CRM, sistem tiket, dan spreadsheet. Tidak ada satu pengamat pun yang bisa melihat setiap kasus dari awal hingga akhir.

Jika sistem mencatat referensi kasus, aktivitas, dan stempel waktu, Anda dapat menggunakan catatan peristiwa itu untuk menyusun kembali alur kasus dalam proses. Pekerjaan pun beralih dari mengumpulkan setiap pengamatan secara manual menjadi memeriksa data dan menafsirkan hasilnya. Process mining menyediakan salah satu cara untuk memeriksa catatan tersebut di seluruh proses.

Perbandingan antara pekerjaan yang terdokumentasi dan yang benar-benar dilakukan dapat menunjukkan dua jenis kesenjangan:

• Langkah yang tercantum di diagram, tetapi tidak dilakukan. Kontrol mungkin sudah tidak dijalankan atau persetujuan mungkin tidak lagi diperlukan.
• Langkah yang dilakukan, tetapi tidak tercantum di diagram. Cara kerja alternatif mungkin sudah menjadi kebiasaan tanpa penanggung jawab atau peninjauan yang jelas.

Lima tahap DMAIC untuk perbaikan proses Lean

DMAIC terdiri dari lima tahap standar: Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control. Setiap tahap menjawab pertanyaan yang berbeda dan menghasilkan keluaran yang berbeda. Tahapan perbaikan proses Lean ini membantu Anda beralih dari masalah yang sudah ditentukan ke perubahan yang dipantau.

Define: tentukan masalah, cakupan, dan CTQ

Data yang menggantikan: asumsi tentang kasus dan aktivitas yang termasuk dalam cakupan.

Tentukan masalah yang ingin Anda atasi, batas proses, dan ukuran critical-to-quality (CTQ) yang penting bagi pelanggan atau bisnis. Mulailah dengan menyepakati definisi satu kasus. Kasus bisa berupa pesanan, tiket, faktur, atau klaim. Pilihan ini menentukan peristiwa yang dikelompokkan dan memengaruhi semua pengukuran berikutnya.

Gunakan data proses untuk memeriksa apakah pandangan awal tim sesuai dengan alur kerja saat ini. Analisis dapat mengungkap variasi atau ukuran yang belum dibahas dalam lokakarya. Dokumentasikan cakupan dalam peta proses atau diagram BPMN agar tim dapat meninjau gambaran yang sama.

Hasil yang diharapkan: cakupan yang dapat ditangani satu tim, definisi kasus yang dipahami semua orang, dan CTQ yang dapat diukur dengan data yang tersedia.

Measure: tetapkan tolok ukur waktu siklus, biaya, dan pekerjaan ulang

Data yang menggantikan: perkiraan dan sampel kecil yang digunakan untuk mewakili kinerja saat ini.

Ukur proses berdasarkan CTQ yang disepakati pada tahap Define. Tolok ukur yang berguna dapat mencakup waktu siklus, biaya, dan pekerjaan ulang per kasus, bergantung pada ketersediaan data dan cakupan proyek.

Jika proses melibatkan beberapa sistem, tentukan cara menghubungkan catatannya. Menggabungkan log berdasarkan ID kasus yang disepakati dapat membantu Anda mengikuti kasus di berbagai sistem. Validasi penggabungan dan stempel waktu sebelum menggunakan hasilnya. Penggabungan yang tidak lengkap atau keliru dapat membuat tolok ukur tampak lebih meyakinkan daripada kenyataannya.

Gunakan tolok ukur untuk menggambarkan kinerja saat ini sebelum menetapkan sasaran. Pastikan ukuran yang dipilih berkaitan dengan pernyataan masalah, bukan hanya karena mudah diambil dari data.

Hasil yang diharapkan: tolok ukur yang dapat ditinjau pemilik proses, beserta asumsi dan keterbatasan data yang mendasarinya.

Pelajari cara menetapkan tolok ukur dari data proses nyata.

Analyze: temukan hambatan, variasi, dan kesenjangan kesesuaian

Data yang menggantikan: dugaan dari lokakarya yang belum diuji dengan perilaku proses sebenarnya.

Analisis bukti untuk memahami penyebab variasi kinerja. Cari tahu di mana keterlambatan menumpuk, variasi proses yang terjadi, volume yang melewati jalur yang jarang digunakan, dan perbedaan antara kasus dengan proses yang direncanakan.

Variasi proses adalah salah satu jalur yang dilalui kasus dalam proses. Membandingkan variasi dapat membantu Anda mengetahui apakah keterlambatan terjadi secara luas atau terkonsentrasi di jalur tertentu. Analisis kesesuaian membandingkan perilaku sebenarnya dengan proses yang direncanakan untuk menemukan perbedaannya.

Urutkan kemungkinan penyebab berdasarkan dampaknya, lalu uji dengan data. Analisis yang kuat mungkin mengonfirmasi dugaan awal tim, tetapi juga dapat menunjukkan bahwa kendala utama ada di bagian lain. Untuk panduan praktis, lihat cara menganalisis proses dan menemukan hambatan.

Hasil yang diharapkan: daftar akar masalah potensial yang sudah diprioritaskan, didukung bukti, dan terbuka untuk ditinjau.

Improve: prioritaskan dan uji perubahan sebelum diterapkan

Data yang menggantikan: memilih perubahan hanya karena sudah dikenal atau mudah diumumkan.

Gunakan hasil analisis untuk menentukan perubahan yang mengatasi penyebab yang ditemukan. Bandingkan dampak yang diharapkan dengan upaya dan risikonya. Jika memungkinkan, modelkan proses yang diusulkan dan simulasikan beberapa skenario sebelum penerapan. Dengan cara ini, Anda dapat melihat kemungkinan dampak perubahan tanpa menganggap simulasi sebagai jaminan hasil.

Dokumentasikan proses sasaran agar orang yang menjalankan pekerjaan memahami alur baru. Setelah penerapan, ukur indikator yang sama dengan tolok ukur awal. Perbandingan ini membantu Anda menilai apakah perubahan meningkatkan kinerja atau menimbulkan kendala baru di bagian lain.

Hasil yang diharapkan: perubahan yang sudah diuji berdasarkan tolok ukur, disertai rencana untuk memeriksa kinerja sebenarnya setelah diterapkan.

Control: pantau kinerja, dasbor, dan penanggung jawab

Data yang menggantikan: pemeriksaan sesekali atau ingatan untuk mengetahui perubahan kinerja.

Tahap Control membantu mempertahankan perbaikan. Pilih ukuran yang akan dipantau, tetapkan ambang batas untuk memicu peninjauan, dan tunjuk orang yang bertanggung jawab menindaklanjuti. Dasbor dapat membantu pemilik proses melihat perubahan kinerja dan menentukan bagian yang perlu ditelusuri.

Sepakati jadwal peninjauan dan tindakan yang perlu diambil jika suatu ukuran berada di luar rentang yang diharapkan. Saat volume atau komposisi kasus berubah, tinjau kembali apakah proses dan sasarannya masih sesuai.

Hasil yang diharapkan: penanggung jawab yang jelas, ekspektasi peninjauan yang disepakati, dan ukuran untuk mendeteksi penurunan kinerja serta menentukan langkah berikutnya. Untuk mengetahui lebih lanjut tentang pengukuran berkelanjutan, baca cara memantau proses secara berkelanjutan.

Contoh lengkap: proses order-to-cash

Berikut contoh penerapan lima tahap pada proses order-to-cash. Angka di bawah hanya ilustrasi, bukan hasil yang dijanjikan.

Define. Proyek mencakup proses order-to-cash untuk satu kelompok produk. Kasus dimulai saat pesanan diterima dan berakhir saat fakturnya dibayar. CTQ-nya adalah akurasi faktur dan waktu hingga pembayaran. Karena masalahnya adalah keterlambatan penerimaan pembayaran, pembayaran lebih tepat dijadikan titik akhir daripada pengiriman.

Measure. Tim menggabungkan data peristiwa dari ERP dan sistem penagihan menggunakan nomor pesanan. Tolok ukur menunjukkan median 34 hari dari penerimaan pesanan hingga pembayaran. Sebelas hari di antaranya terjadi antara pembuatan dan pengiriman faktur.

Analyze. Keterlambatan terkonsentrasi pada jalur tertentu. Dalam contoh ini, 22% pesanan menjalani pemeriksaan kredit manual yang menambah sembilan hari, dan satu dari enam faktur diterbitkan ulang sehingga waktu pembayaran dihitung kembali dari awal. Kedua jalur ini tidak tercantum dalam model proses yang terdokumentasi.

Improve. Tim mempertimbangkan untuk menaikkan batas kredit agar pemeriksaan manual hanya dilakukan pada kasus khusus. Simulasi dengan data historis menunjukkan bahwa perubahan ini dapat menghemat sembilan hari untuk 18% pesanan tanpa meningkatkan piutang tak tertagih dalam data tersebut. Tim tetap perlu meninjau kinerja sebenarnya setelah penerapan.

Control. Tim memantau persentase pesanan yang melewati jalur manual dan menetapkan ambang batas untuk peninjauan. Bagian pemrosesan pesanan bertanggung jawab atas ukuran ini, dan dasbornya dapat diakses oleh tim yang mengelola proses.

Penyebab umum kegagalan perbaikan proses Lean

Proyek DMAIC bisa mengikuti tahapan yang tepat di atas kertas, tetapi tetap gagal menghasilkan perubahan yang bermanfaat. Waspadai pola berikut:

• Birokrasi yang berpusat pada tingkatan sabuk. Tim menghabiskan waktu membuat dokumen proyek sebelum memeriksa proses atau datanya. Piagam proyek dan peta pemangku kepentingan dapat membantu, tetapi bukan bukti kemajuan.
• Tidak ada tolok ukur yang dapat dipertanggungjawabkan. Jika tahap Measure dilewati atau hanya mengandalkan survei, tidak banyak yang bisa diuji pada tahap Analyze. Tanpa titik awal, Anda tidak dapat membuat perbandingan yang tepat nantinya.
• Cakupan ditetapkan di tingkat program. Program yang terlalu luas mungkin tidak memiliki satu penanggung jawab, definisi kasus, atau ukuran yang dapat dipengaruhi satu tim. Persempit cakupan ke proses dengan batas dan tanggung jawab yang jelas.
• Perbaikan dipilih sebelum analisis. Jika tim sudah memutuskan hal yang akan diotomatisasi atau dirancang ulang, mereka mungkin hanya mencari bukti yang mendukung pilihan tersebut. Gunakan tahap Analyze untuk menguji penyebab yang diajukan, bukan membenarkan solusi yang sudah ditentukan.
• Tahap Control tidak dilakukan. Jika tidak ada yang bertanggung jawab atas ukuran setelah proyek selesai, perubahan kinerja bisa luput dari perhatian. Tentukan penanggung jawab, ambang batas, dan jadwal peninjauan sebelum proyek ditutup.

Dukungan ProcessMind di setiap tahap DMAIC

ProcessMind membantu Anda memeriksa data proses, mendokumentasikan alur proses, menganalisis kinerja, dan menyimulasikan perubahan yang diusulkan. Platform ini mendukung penyelidikan, sementara tim Anda menentukan dan menerapkan perubahan. Alat perbaikan proses Lean ini menambahkan bukti ke siklus DMAIC tanpa menggantikan keahlian atau tanggung jawab pemilik proses.

Setiap tahap menggunakan definisi proses yang sama. Jika tiap tahap memakai data atau gambaran proses yang berbeda, tim Anda mungkin menghabiskan waktu menyelaraskan perbedaan tersebut, bukan menilai hasil perbaikan.

Untuk melihat gambaran umum alur analisis, baca cara menganalisis data proses. Untuk memahami bagaimana pemodelan proses dan process mining saling melengkapi, baca peran gabungan pemodelan proses dan process mining.

Memulai proyek DMAIC

Ikuti langkah-langkah ini untuk mengubah sasaran perbaikan yang luas menjadi proyek yang dapat diukur oleh tim Anda. Model perbaikan proses Lean ini menjaga siklus pertama tetap fokus pada proses yang dapat ditentukan, diukur, dan ditinjau oleh tim:

1. Pilih proses dengan pemilik yang jelas. Jika tidak ada yang memiliki tanggung jawab atas proses tersebut, akan sulit menentukan penanggung jawab tahap Control.
2. Sepakati definisi kasus. Catat pemicu awal dan akhir kasus, lalu identifikasi sistem yang merekam peristiwa tersebut.
3. Lakukan pengukuran sebelum perbaikan. Tetapkan tolok ukur sebelum lokakarya atau perancangan ulang menentukan kondisi sasaran.
4. Fokuskan siklus pertama. Mulailah dengan cakupan yang dapat diselidiki dan ditinjau oleh tim, lalu gunakan hasilnya untuk menentukan hal yang perlu diperiksa berikutnya.

Setelah menguji perubahan, lanjutkan dengan menerapkan perbaikan.

Langkah selanjutnya

Mulai proyek DMAIC dengan tolok ukur terukur.

Mulai proyek DMAIC dengan tolok ukur terukur