Cara menerapkan optimasi proses: panduan praktis
Panduan praktis untuk optimasi proses: tentukan prioritas peluang, susun rencana penerapan, uji perubahan dengan simulasi, dan pertahankan hasilnya.
Optimasi proses mengubah bukti tentang cara kerja menjadi perubahan yang direncanakan dan diuji. Untuk menerapkannya, sepakati hasil yang ingin dicapai, libatkan pemilik proses dan orang yang menjalankan pekerjaan, tentukan prioritas peluang, susun rencana dengan penanggung jawab yang jelas, uji perubahan yang diusulkan, lalu pantau hasilnya setelah diterapkan.
Jika Anda menemukan hambatan atau sumber pekerjaan ulang, pertanyaan berikutnya bukan sekadar apa yang perlu diubah. Anda perlu tahu apakah perubahan itu layak dilakukan, siapa yang bisa menyetujui dan menjalankannya, serta bagaimana mengukur keberhasilannya. Panduan ini membantu Anda beralih dari analisis ke tindakan tanpa menganggap ide yang menjanjikan sebagai hasil yang sudah terbukti.
Jarak antara temuan dan tindakan
Anda sudah menganalisis proses dan menemukan peluang untuk memperbaikinya. Buktinya mungkin sudah jelas, tetapi bukti saja tidak mengubah cara kerja.
Pengetahuan tentang proses sering tersebar di log peristiwa, dokumen, diagram, dan orang-orang yang menjalankan pekerjaan. Analisis dapat menunjukkan di mana kasus tertunda atau mengambil jalur yang tidak terduga. Namun, mengubah temuan itu menjadi perbaikan tetap membutuhkan keputusan, penanggung jawab, dan tindak lanjut.
Kesenjangan ini sering terjadi. Analis yang menemukan peluang mungkin bukan pemilik proses, pemegang anggaran, atau pihak yang berwenang mengubah sistem. Pihak yang bisa menjalankan perubahan mungkin perlu memahami dampaknya sebelum menyetujuinya.
Kami sudah berkali-kali melihat hal ini terjadi. Analisis menemukan peluang nyata untuk perbaikan, lalu orang berasumsi tindak lanjut akan segera dilakukan. Namun, sering kali pekerjaan berhenti di situ: pusat keunggulan memiliki bukti, tetapi tidak punya wewenang, sementara pemilik proses di unit bisnis yang bisa bertindak belum menyetujuinya. Libatkan pemilik proses sejak percakapan pertama. Jika mereka tidak bisa ikut, pilih proses lain sebagai titik awal. Temuan yang tidak pernah menjadi perubahan hanya membuang waktu.
Tujuannya adalah mengubah temuan menjadi keputusan, lalu keputusan menjadi perubahan yang sudah diuji. Optimasi proses belum selesai saat Anda menerbitkan dashboard atau menyetujui usulan. Bandingkan hasilnya dengan nilai awal dan terus pantau untuk mendeteksi kemunduran.
Artikel ini merupakan bagian dari siklus perbaikan praktis. Mulai dengan menganalisis proses, lalu gunakan panduan ini untuk merencanakan dan menguji perubahan. Setelah diterapkan, ikuti panduan pemantauan proses berkelanjutan.
Sebelum mulai: apakah proses ini layak diperbaiki?
Sebelum meminta sumber daya, pastikan peluangnya cukup spesifik untuk dijadikan proyek. Rumusan masalah yang jelas membantu Anda menghindari investasi pada proses yang belum memiliki hasil yang disepakati atau penanggung jawab yang jelas.
Ajukan tiga pertanyaan:
- Hasil apa yang perlu berubah? Tentukan hasil yang bisa diukur, seperti waktu siklus, biaya per kasus, tingkat pekerjaan ulang, atau pencapaian SLA. Jelaskan kasus yang terdampak dan, jika data memungkinkan, perkirakan besarnya peluang.
- Bisakah Anda menetapkan nilai awal yang berguna? Periksa apakah proses dan datanya cukup konsisten untuk dibandingkan sebelum dan sesudah perubahan. Jika proses sering berubah, persempit cakupan atau perhitungkan perubahan tersebut dalam pengukuran.
- Siapa yang dapat mengambil keputusan dan bertanggung jawab atas hasilnya? Tentukan pihak yang bertanggung jawab atas hasil proses serta orang-orang yang dapat menyetujui atau menjalankan perubahan yang diusulkan. Jika tidak ada yang bisa menindaklanjuti temuan, perjelas tanggung jawab sebelum menjadikannya proyek penerapan.
Peluang optimasi proses yang layak menghubungkan masalah operasional dengan hasil terukur dan pengambil keputusan. Jika salah satu unsur itu belum ada, perjelas cakupannya sebelum menentukan solusi.
Periksa juga kendala yang mungkin membuat perubahan tidak layak. Jalur yang lebih singkat dapat berdampak pada kepatuhan, kualitas layanan, beban kerja, atau kinerja tim lain. Tetapkan hal-hal yang tidak boleh memburuk, selain metrik yang ingin Anda tingkatkan.
Langkah 1: Libatkan orang yang tepat
Orang yang menemukan peluang belum tentu bisa menyetujui atau menerapkannya. Libatkan pihak yang terdampak sejak awal, selagi usulan masih bisa disesuaikan.
Tentukan pemangku kepentingan utama
Sesuaikan pihak yang dilibatkan dengan jenis perubahan. Penyesuaian kecil pada cara kerja tim mungkin membutuhkan kelompok yang berbeda dari perubahan pada sistem bersama atau proses yang diatur.
| Pemangku kepentingan | Kontribusi |
|---|---|
| Pemilik proses | Bertanggung jawab atas hasil proses dan keputusan dalam lingkup wewenangnya |
| Orang yang menjalankan pekerjaan | Menjelaskan cara proses berjalan dalam praktik dan dampak perubahan yang diusulkan |
| Manajer | Membantu mengoordinasikan kapasitas, prioritas, dan eskalasi |
| Pemilik TI atau sistem | Menilai ketergantungan sistem, akses, dan perubahan teknis |
| Keuangan | Meninjau asumsi keuangan dan dampak anggaran jika relevan |
| Spesialis kepatuhan atau risiko | Mengidentifikasi kewajiban dan risiko yang berlaku pada proses |
Perjelas tanggung jawab. Panduan RACI untuk proses menjelaskan cara membedakan pihak yang bertanggung jawab, pemegang akuntabilitas, pihak yang dimintai masukan, dan pihak yang perlu diberi informasi. Berikan akuntabilitas kepada orang yang berwenang mengambil keputusan, bukan kepada sebuah kelompok.
Libatkan sejak awal
Jangan menunggu sampai rencana selesai untuk meminta pendapat orang yang menjalankan pekerjaan. Pengetahuan mereka dapat mengungkap pengecualian, serah terima, dan kendala praktis yang mungkin tidak terlihat dari model proses atau log peristiwa saja.
Pelibatan sejak awal membantu Anda:
- Memastikan temuan sesuai dengan pengalaman kerja sehari-hari.
- Memahami dampak perubahan yang diusulkan pada berbagai peran.
- Menemukan ketergantungan sebelum menjadi penghambat.
- Memberi pihak yang terdampak kesempatan untuk menyampaikan kekhawatiran dan mengusulkan alternatif.
Mendengarkan bukan berarti setiap saran harus masuk ke proyek. Namun, Anda bisa menjelaskan masukan mana yang mengubah rencana dan mengapa ide lain tidak termasuk dalam cakupan.
Tetapkan akuntabilitas dengan jelas
Tentukan siapa yang bertanggung jawab atas hasil dan siapa yang mengoordinasikan pekerjaan. Keduanya bisa orang yang sama, tetapi perannya perlu dibedakan dengan jelas.
Untuk setiap tindakan, catat siapa pemiliknya, siapa yang perlu menyetujuinya, serta siapa yang perlu dimintai masukan atau diberi informasi. Pastikan wewenang pihak yang bertanggung jawab sepadan dengan tanggung jawabnya. Jika ia tidak dapat memperoleh keputusan atau sumber daya yang dibutuhkan, sepakati jalur eskalasi.
Analis dapat membantu memperjelas bukti, tetapi jangan mengharapkan mereka mengambil keputusan operasional kecuali itu memang bagian dari perannya. Pemilik proses dan pengambil keputusan terkait perlu menentukan perubahan yang akan dilakukan.
Langkah 2: Tentukan prioritas peluang
Ide yang terkumpul mungkin lebih banyak daripada yang bisa dijalankan tim sekaligus. Metode penilaian yang konsisten membantu Anda membandingkan ide, menjelaskan pertimbangannya, dan menghindari pilihan yang hanya mudah dijelaskan.
Pilih kriteria penilaian
Nilai setiap kandidat berdasarkan kriteria yang mencerminkan hasil dan pekerjaan yang diperlukan. Sepakati skala penilaian sebelum mulai agar angka yang sama memiliki arti yang sama untuk semua ide.
Berikut salah satu model praktis. Nilai setiap kriteria dari 1 sampai 5:
| Kriteria | Bobot | Arti nilai tinggi |
|---|---|---|
| Nilai yang diharapkan | 40% | Perubahan berpotensi meningkatkan metrik sasaran secara berarti pada banyak kasus |
| Upaya | 25% | Perubahan hanya membutuhkan sedikit pekerjaan penerapan, koordinasi, atau pelatihan |
| Risiko dan kemudahan pembatalan | 20% | Dampak negatifnya terbatas, dan masalah dapat dideteksi atau perubahan dapat dibatalkan jika perlu |
| Kesesuaian strategis | 15% | Perubahan mendukung prioritas organisasi atau operasional yang telah disepakati |
Untuk upaya, risiko, dan kemudahan pembatalan, nilai yang lebih tinggi berarti kondisinya lebih menguntungkan: upaya lebih kecil, risiko lebih rendah, atau lebih mudah dibatalkan. Dengan begitu, arah penilaian tetap konsisten: nilai yang lebih tinggi selalu membuat peluang lebih menarik.
Kalikan setiap nilai dengan bobotnya, lalu jumlahkan hasilnya. Contohnya, peluang dengan nilai 4 untuk manfaat, 3 untuk upaya, 4 untuk risiko dan kemudahan pembatalan, serta 5 untuk kesesuaian strategis mendapat skor:
- Nilai yang diharapkan: 4 × 40% = 1,60
- Upaya: 3 × 25% = 0,75
- Risiko dan kemudahan pembatalan: 4 × 20% = 0,80
- Kesesuaian strategis: 5 × 15% = 0,75
- Total: 3,90 dari 5
Skor membantu Anda membandingkan kandidat, tetapi tidak mengambil keputusan untuk Anda. Catat bukti di balik setiap nilai, terutama jika nilainya bergantung pada perkiraan. Jika dua peluang mendapat skor serupa, bandingkan ketergantungan, waktu, dan konsekuensinya. Jangan menganggap selisih skor kecil sebagai penentu.
Gunakan matriks prioritas
Petakan nilai yang diharapkan dan upaya agar pertimbangannya lebih mudah dibahas:
| Kategori | Upaya lebih rendah | Upaya lebih tinggi |
|---|---|---|
| Nilai lebih tinggi | Hasil cepat untuk divalidasi dan dijadwalkan | Perubahan strategis yang membutuhkan sponsor, pengelolaan ketergantungan, dan rencana terperinci |
| Nilai lebih rendah | Pekerjaan tambahan jika kapasitas memungkinkan | Biasanya keluarkan dari daftar aktif |
Matriks ini membantu diskusi, bukan menggantikan kriteria penilaian Anda. Perubahan yang tampak mudah dan cepat tetap bisa membawa risiko kepatuhan atau risiko bagi pelanggan. Periksa kendala tersebut sebelum berkomitmen.
Seimbangkan hasil cepat dengan perubahan strategis
Hasil cepat dapat membantu Anda belajar dan menunjukkan kemajuan, tetapi jangan sampai menggeser perubahan yang lebih bernilai dalam jangka panjang. Perubahan strategis mungkin membutuhkan lebih banyak koordinasi, pekerjaan sistem, atau persetujuan. Tampilkan kebutuhan tersebut, alih-alih mengabaikan peluang sebagai “terlalu sulit” tanpa menilai alasannya.
Portofolio yang seimbang dapat mencakup perubahan kecil yang mudah diuji serta peluang lebih besar yang membutuhkan sponsor dan perencanaan lebih matang. Komposisi yang tepat bergantung pada kapasitas, risiko, dan hasil yang ingin dicapai organisasi.
Catat keputusan Anda
Buat catatan singkat untuk setiap peluang:
- Masalah dan nilai awal yang digunakan.
- Hasil yang diharapkan dan bukti yang mendasari perkiraan.
- Skor, asumsi, dan pihak yang meninjaunya.
- Alasan peluang dipilih, ditunda, atau dikeluarkan.
- Hal yang dapat membuat Anda meninjau kembali keputusan.
Catatan ini memudahkan Anda menjelaskan prioritas saat keadaan berubah. Catatan tersebut juga membantu membandingkan manfaat yang diharapkan dengan hasil sebenarnya di kemudian hari.
Langkah 3: Susun rencana penerapan
Setelah memilih peluang, susun rencana yang menghubungkan hasil yang ingin dicapai dengan pekerjaan, penanggung jawab, dan titik pengambilan keputusan yang spesifik.
Tentukan sasaran dan ukuran
Catat hal yang perlu berubah, cara mengukurnya, dan hal yang harus tetap stabil. Sertakan:
- Metrik sasaran: Hasil yang ingin Anda tingkatkan.
- Nilai awal: Nilai awal, periode pengukuran, dan definisi kasus.
- Target: Hasil yang ingin dicapai beserta asumsi yang mendasarinya.
- Metrik penjaga: Hasil lain yang perlu dijaga, seperti kualitas, kepatuhan, atau beban kerja.
- Waktu pengukuran: Kapan dan bagaimana Anda akan menilai hasilnya.
Contoh: “Kurangi rata-rata waktu tunggu persetujuan dari nilai awal terukur 48 jam menjadi 24 jam dalam tiga bulan setelah penerapan.” Anggap ini sebagai target, bukan hasil yang dijamin. Pastikan nilai awal menggunakan kelompok kasus yang konsisten dan targetnya tidak mendorong orang melewatkan pemeriksaan yang diperlukan.
Petakan tugas, penanggung jawab, dan linimasa
Uraikan perubahan menjadi pekerjaan yang memiliki penanggung jawab. Untuk setiap tugas, catat:
- Hal yang perlu dilakukan.
- Pihak yang bertanggung jawab dan pihak yang menyetujuinya.
- Hal yang harus dilakukan lebih dahulu.
- Sistem, tim, atau sumber daya yang terlibat.
- Waktu penyelesaian yang diharapkan.
- Cara memastikan tugas sudah selesai.
Linimasa perlu menunjukkan ketergantungan dan titik pengambilan keputusan, bukan hanya tanggal peluncuran. Jika perubahan bergantung pada pembaruan sistem, peninjauan kebijakan, atau pelatihan, masukkan langkah-langkah tersebut. Jangan berasumsi semuanya akan terjadi dengan sendirinya.
Kenali risiko dan langkah mitigasinya
Pikirkan hal yang dapat menghambat perubahan atau menimbulkan masalah baru. Pertimbangkan:
- Kasus yang tidak mengikuti jalur yang diharapkan.
- Pekerjaan yang berpindah ke tim lain atau langkah proses lain.
- Perubahan beban kerja, kualitas, atau pengalaman pelanggan.
- Ketergantungan pada sistem atau data.
- Masalah penerapan atau instruksi yang tidak jelas.
- Cara mendeteksi masalah serta menghentikan atau membatalkan perubahan.
Tentukan penanggung jawab untuk setiap risiko penting. Mitigasi tanpa penanggung jawab atau pemicu tindakan belum bisa disebut rencana.
Pastikan kesepahaman dan akuntabilitas
Sebelum penerapan dimulai, pastikan pemilik proses dan pengambil keputusan terkait menyepakati cakupan, ukuran, tanggung jawab, dan jalur eskalasi. Pastikan tim yang terdampak memahami perubahan dan tahu ke mana harus menyampaikan masalah.
Jika persetujuan, sumber daya, atau pekerjaan teknis belum dipastikan, cantumkan semuanya sebagai ketergantungan. Jangan menyatakan rencana siap diluncurkan sebelum pihak yang bertanggung jawab atas keputusan tersebut menyetujuinya.
Langkah 4: Uji sebelum diterapkan
Perubahan yang diusulkan masih berupa hipotesis. Simulasi membantu Anda melihat kemungkinan dampak perubahan yang dimodelkan pada proses sebelum menerapkannya di lingkungan produksi. Simulasi tidak menjamin hasil sebenarnya. Gunakan bersama pertimbangan operasional dan rencana pengukuran setelah penerapan.
Modelkan perubahan yang diusulkan
Gambarkan proses yang dituju dalam sebuah model, misalnya diagram BPMN, dan jelaskan asumsi yang digunakan. Periksa juga pengecualian, bukan hanya jalur yang diharapkan. Tentukan siapa yang menjalankan setiap tugas baru atau yang berubah dan informasi apa yang mereka perlukan.
Model dapat mengungkap kekurangan usulan sebelum diuji. Contohnya, langkah persetujuan baru mungkin mengurangi satu jenis risiko, tetapi menambah waktu tunggu atau menimbulkan antrean di bagian lain.
Jalankan skenario “bagaimana jika”
Gunakan simulasi proses untuk membandingkan model yang diusulkan dengan kondisi awal hasil process mining. Dengan analisis “bagaimana jika”, uji skenario yang dapat mengubah hasil, seperti perbedaan volume kasus, komposisi kasus, atau ketersediaan sumber daya.
Tinjau asumsi di balik setiap skenario. Jika model mengasumsikan kapasitas atau perilaku yang tidak dapat disediakan tim Anda, hasilnya bukan dasar keputusan yang realistis.
Simulasikan perubahan sebelum menerapkannya
Periksa apakah hambatan berpindah
Perubahan dapat mengurangi waktu tunggu di satu langkah, tetapi menambahnya di langkah lain. Tinjau seluruh proses, bukan hanya aktivitas yang ingin diperbaiki. Periksa antrean baru, serah terima tambahan, pekerjaan ulang, dan dampaknya pada metrik penjaga.
Jika simulasi menunjukkan hambatan berpindah, tentukan apakah kondisi baru masih dapat diterima. Anda mungkin perlu menyesuaikan usulan, menguji skenario lain, atau membatalkan perubahan.
Bagaimana jika hasil simulasi bertentangan dengan business case?
Jika simulasi tidak mendukung manfaat yang diharapkan, tinjau kembali business case alih-alih mengabaikan hasilnya. Mulailah dengan memeriksa asumsi dan masukan:
- Apakah model mencerminkan proses yang diusulkan beserta pengecualiannya?
- Apakah kondisi awal mewakili kasus dan periode yang digunakan dalam business case?
- Apakah asumsi tentang sumber daya, volume, dan komposisi kasus realistis?
- Apakah manfaat yang diharapkan terkait dengan metrik yang dapat digambarkan oleh simulasi?
Jika asumsi tersebut tepat, perbarui business case. Anda bisa mengubah target, menguji rancangan lain, atau menghentikan usulan. Jika business case bergantung pada manfaat yang tidak dapat digambarkan oleh model, seperti peningkatan kualitatif dalam kepatuhan atau pengalaman pelanggan, jelaskan secara terpisah dan tentukan cara menilainya.
Jangan mengubah asumsi hanya untuk mendapatkan hasil yang menguntungkan. Catat hal yang didukung simulasi, hal yang tidak didukung, dan bukti yang masih diperlukan.
Uji perubahan proses dengan membandingkannya terhadap kondisi awal
Modelkan perubahan yang diusulkan dan uji berbagai skenario “bagaimana jika” sebelum menentukan cara menerapkannya.
Langkah 5: Komunikasikan perubahan
Perubahan yang tepat secara teknis tetap bisa gagal jika pihak yang terdampak tidak memahami apa yang berubah atau cara menjalankannya. Masukkan komunikasi ke dalam rencana penerapan, jangan hanya mengandalkan pengumuman akhir.
Jelaskan perubahan dengan cara yang mudah dipahami:
- Apa yang berubah dan apa yang tetap sama?
- Mengapa perubahan ini dilakukan?
- Peran, kasus, atau tim mana yang terdampak?
- Kapan perubahan mulai berlaku?
- Di mana orang bisa mendapatkan instruksi atau menyampaikan kekhawatiran?
- Bagaimana Anda mengetahui apakah perubahan ini berjalan baik?
Sesuaikan pesan dengan audiens. Pemimpin mungkin perlu mengetahui keputusan, risiko, dan ukuran yang digunakan. Orang yang menjalankan pekerjaan membutuhkan instruksi yang jelas, pelatihan jika diperlukan, dan cara melaporkan masalah. Manajer perlu memahami tanggung jawab mereka dalam menguatkan penerapan dan melakukan eskalasi.
Sampaikan pembaruan pada waktu yang penting: sebelum perubahan, saat mulai berlaku, dan setelah ada bukti dampaknya. Jelaskan ketidakpastian dengan terbuka. Jika uji coba atau simulasi belum memastikan hasil akhir, jangan menyebut manfaat yang diharapkan seolah-olah sudah tercapai.
Langkah 6: Ukur dan pertahankan perubahan
Penerapan bukanlah garis akhir. Bandingkan hasil dengan kondisi awal, periksa dampak yang tidak diinginkan, dan terus pantau untuk mendeteksi kemunduran atau perubahan kondisi.
Bandingkan hasil dengan kondisi awal
Gunakan definisi metrik, kelompok kasus, dan metode pengukuran yang sama seperti saat menetapkan kondisi awal. Bandingkan hal yang sepadan dan catat perubahan volume, komposisi kasus, atau kondisi operasional yang dapat memengaruhi hasil.
Tanyakan:
- Apakah metrik sasaran berubah sesuai arah yang diharapkan?
- Apakah ada metrik penjaga yang memburuk?
- Apakah perubahan berdampak pada semua kasus yang relevan atau hanya sebagian?
- Apakah hasil yang diamati konsisten dari waktu ke waktu?
- Asumsi atau kondisi apa yang berubah setelah penerapan?
Jika hasilnya belum sesuai harapan, periksa apakah perubahan diterapkan sesuai rencana, apakah pengukurannya bisa dibandingkan, dan apakah faktor lain memengaruhi proses. Gunakan selisih antara hasil yang diharapkan dan yang diamati untuk menentukan hal yang perlu diselidiki berikutnya.
Siapkan pemantauan berkelanjutan
Setelah pemeriksaan awal penerapan, tetapkan jadwal peninjauan rutin. Gunakan dashboard dan KPI agar ukuran yang dipantau terlihat oleh pihak yang bertanggung jawab atas proses. Panduan pemantauan menjelaskan cara melacak kinerja proses dari waktu ke waktu.
Sepakati perubahan seperti apa yang perlu ditindaklanjuti, siapa yang meninjaunya, dan tindakan apa yang harus dilakukan. Pemantauan hanya berguna jika ada orang yang tahu cara menindaklanjuti sinyalnya.
Perjelas penanggung jawab
Berikan pemilik proses dan pemangku kepentingan terkait akses ke ukuran yang mereka perlukan. Jika sesuai, bahas hasilnya dalam rapat operasional rutin dan jelaskan siapa yang bertanggung jawab menyelidiki penyimpangan.
Jika hasil mencapai target, bagikan buktinya dan apresiasi pihak yang berkontribusi. Jika tidak, sampaikan hasilnya dengan jujur dan sepakati keputusan berikutnya. Keduanya membantu organisasi Anda belajar.
Masukkan peluang berikutnya ke dalam siklus
Perubahan yang berhasil dapat mengungkap hambatan lain atau memunculkan pertanyaan baru. Perubahan yang tidak mencapai target mungkin menunjukkan bahwa diagnosis atau asumsi awal perlu ditinjau kembali. Catat pelajaran yang didapat dan gunakan untuk analisis berikutnya.
Untuk kerangka perbaikan yang lebih luas, baca cara menjalankan siklus DMAIC dari awal hingga akhir.
Apa yang sering menggagalkan optimasi proses?
| Masalah yang sering terjadi | Langkah yang sebaiknya diambil |
|---|---|
| Tim terus menganalisis tanpa melibatkan pengambil keputusan | Tetapkan pemilik proses yang bertanggung jawab dan sepakati keputusan yang perlu didukung oleh analisis |
| Tim memilih ide tanpa tolok ukur yang jelas | Tentukan metrik, cakupan kasus, dan periode pengukuran sebelum menetapkan target |
| Pemangku kepentingan baru dilibatkan setelah rencana ditetapkan | Libatkan pihak yang terdampak sejak awal agar mereka dapat mengidentifikasi pengecualian dan ikut menyusun usulan |
| Tim memilih solusi cepat tanpa memeriksa risikonya | Nilai risiko dan kemudahan pembatalan bersama nilai dan upaya yang dibutuhkan |
| Rencana mencantumkan tugas, tetapi tidak menetapkan penanggung jawab | Tetapkan penanggung jawab, pemberi persetujuan, dan jalur eskalasi untuk setiap tindakan penting |
| Kasus bisnis menganggap simulasi akan membuktikan hasilnya | Gunakan simulasi untuk menguji asumsi, lalu perbarui kasus bisnis jika bukti yang ada tidak mendukungnya |
| Tim hanya mengukur metrik target | Pantau juga metrik pengaman, seperti kualitas, kepatuhan, beban kerja, atau dampak terhadap pelanggan |
| Tim mengumumkan perubahan, tetapi tidak memperkuat penerapannya | Berikan panduan sesuai peran, dukungan, dan cara yang jelas untuk menyampaikan masalah |
| Pemantauan berhenti setelah penerapan | Tetapkan jadwal peninjauan dan tunjuk orang yang akan menindaklanjuti perubahan kinerja |
Masalah ini bukan berarti organisasi Anda kurang berkomitmen. Sering kali, ini menunjukkan bahwa keputusan, penanggung jawab, atau pengukurannya belum cukup jelas sebelum penerapan dimulai.
Template dan daftar periksa apa yang membantu menerapkan perubahan?
Spreadsheet atau dokumen proyek dapat membantu mencatat keputusan dan rencana. Yang penting, asumsi dan tanggung jawab tercatat, bukan alat tertentu yang digunakan.
Template matriks prioritas
Catat hal berikut untuk setiap kandidat:
| Kolom | Hal yang perlu dicatat |
|---|---|
| Peluang | Masalah proses dan perubahan yang diusulkan |
| Tolok ukur dan target | Ukuran saat ini dan hasil yang ingin dicapai |
| Nilai yang diharapkan (1–5) | Seberapa besar perubahan dapat meningkatkan metrik target |
| Upaya (1–5) | Tingkat kemudahan penerapan; nilai lebih tinggi berarti upaya lebih kecil |
| Risiko dan kemudahan pembatalan (1–5) | Seberapa mudah risiko dikelola serta perubahan dideteksi atau dibatalkan |
| Kesesuaian strategis (1–5) | Seberapa besar peluang mendukung prioritas yang telah disepakati |
| Skor berbobot | Nilai × 40% + upaya × 25% + risiko dan kemudahan pembatalan × 20% + kesesuaian strategis × 15% |
| Keputusan dan alasan | Pilih, tunda, atau hapus, beserta alasannya dan syarat yang berlaku |
Gunakan definisi penilaian yang sama untuk setiap kandidat. Simpan bukti yang mendasari penilaian agar orang lain dapat memahami cara Anda menentukan skor.
Template rencana penerapan
Buat satu baris untuk setiap tindakan atau keputusan:
| Kolom | Hal yang perlu dicatat |
|---|---|
| Tujuan dan metrik | Hasil yang ingin dipengaruhi oleh perubahan |
| Tolok ukur dan target | Kondisi awal, target, dan periode pengukuran |
| Langkah proses | Bagian yang akan menerapkan perubahan |
| Penanggung jawab dan pemberi persetujuan | Pihak yang bertanggung jawab dan pihak yang mengambil keputusan |
| Ketergantungan | Sistem, tim, persetujuan, dan sumber daya yang diperlukan |
| Jadwal | Tugas utama, urutan, dan tanggal pengambilan keputusan |
| Risiko dan mitigasi | Hal yang mungkin terjadi, cara mendeteksinya, dan tindakan yang akan diambil |
| Syarat untuk membatalkan atau menghentikan sementara | Kondisi untuk menghentikan atau membatalkan perubahan |
| Tanggal pengukuran | Waktu untuk membandingkan hasil dengan tolok ukur |
Sebelum penerapan
- Pastikan pemilik proses dan pengambil keputusan sudah ditetapkan.
- Catat tolok ukur, lalu tentukan target dan metrik pengaman.
- Modelkan proses yang diusulkan, termasuk pengecualiannya.
- Uji skenario yang relevan dan dokumentasikan asumsi.
- Pastikan penanggung jawab tugas, ketergantungan, dan kebutuhan komunikasi sudah jelas.
- Sepakati cara menghentikan sementara atau membatalkan perubahan jika diperlukan.
- Jadwalkan pengukuran setelah perubahan.
Setelah penerapan
- Gunakan definisi metrik dan filter kasus yang sama seperti saat menetapkan tolok ukur.
- Bandingkan hasil aktual dengan tolok ukur dan target.
- Periksa dampak terhadap metrik pengaman dan langkah proses lainnya.
- Catat hasil yang tidak terduga, baik positif maupun negatif.
- Tetapkan tindakan lanjutan dan terus pantau proses.
Apa langkah selanjutnya?
Anda sudah memiliki peluang yang diprioritaskan dan rencana penerapan. Sebelum mengubah proses produksi, uji perubahan yang diusulkan terhadap tolok ukur hasil process mining dan tinjau hal-hal yang didukung maupun yang tidak didukung oleh model.
