Business case del Process Mining: quattro numeri per la finanza

Un business case sul Process Mining offre al reparto finanziario quattro dati da valutare: l’entità del problema, il costo della soluzione, il costo del progetto pilota e il tempo necessario per ottenere le prime evidenze. Tre di questi quattro dati si possono ricavare da una sola esportazione dei dati di processo. Se una cifra è ancora una stima, la indichi chiaramente e specifichi quando verrà verificata.

È difficile valutare una richiesta di “introdurre il Process Mining” perché non indica un problema, una decisione né una data entro cui ottenere evidenze. La maggior parte dei business case che non vengono approvati si basa su ciò che qualcuno spera che lo strumento produca, anziché su ciò che accade davvero nel processo. Per questo questa pagina si concentra su un solo processo: cosa misurerà, quanto costerà la modifica e quando avrà una risposta.

Quali quattro numeri servono per un business case sul Process Mining?

Indichi tutte e quattro le cifre prima di presentarle e specifichi per ciascuna una base verificabile.

1. Dimensione del problema: quanto Le costa oggi il processo, espresso in un’unità già monitorata dall’azienda, come i giorni di tempo di ciclo, le penali per ritardi, i giorni medi di incasso o le ore di lavoro equivalenti a tempo pieno. Si basi sui volumi e sui tempi effettivi della Sua organizzazione.
2. Costo della soluzione: quanto serve per modificare il processo, non per analizzarlo. Modificare una regola e organizzare un ciclo di formazione richiede un impegno diverso rispetto a una modifica di sistema; la stima spetta a chi è responsabile del cambiamento.
3. Costo del progetto pilota: la licenza, il lavoro sui dati e il tempo del personale interno necessario per accertare i fatti.
4. Tempo necessario per ottenere le prime evidenze: la data prevista per rivedere i risultati e la misura con cui valutarli.

Di solito, tre delle quattro cifre provengono dalla stessa fonte. Un’esportazione dei dati di processo indica la dimensione del problema, il lavoro necessario per preparare i dati e il tempo richiesto dall’analisi. Il costo della soluzione è l’unica cifra che dipende da una decisione non ancora presa: per questo occorrono un responsabile e una data, non un numero inventato.

Indichi per ogni cifra del business case se è stata misurata o stimata. L’ufficio finanziario chiederà di distinguerle e un business case che chiarisce questo punto è più difficile da respingere rispetto a quattro cifre presentate con sicurezza ma prive di una base verificabile.

Perché i business case per il Process Mining perdono sostegno?

Di rado un business case fallisce perché una cifra è sbagliata. Un business case per il Process Mining non regge quando non c’è nulla da verificare.

Chiedono una capacità anziché proporre una decisione. “Avremo visibilità sul processo order-to-cash” non dice all’ufficio finanziario cosa sta finanziando né come valuterà il risultato. “Verificheremo se la seconda fase di approvazione aggiunge una settimana a un terzo degli ordini e comunicheremo i risultati entro il 15 novembre” è molto più chiaro.

Si basano su percentuali di riferimento. Affermare che il Process Mining riduce in genere il tempo di ciclo di una certa percentuale non dice nulla sul Suo processo. Una base di riferimento misurata nella Sua organizzazione è più utile, anche se il risultato è meno impressionante.

Non considerano il lavoro sui dati. Estrarre i dati, identificare i casi, ordinare le marcature temporali e impostare gli aggiornamenti richiede tempo. Se il business case riporta solo il costo della licenza, sottostima quello del progetto pilota. Consulti prima la ripartizione dei costi per esaminare nel dettaglio le singole voci.

Usano una media che nasconde il problema. Un tempo medio di gestione distribuisce un’attesa di cinque giorni su tutti i casi, facendo apparire piccolo il dato e ancora più ridotto qualsiasi miglioramento. Indichi invece dove si concentra il tempo: in quale fase, per quanti casi e per quanto tempo. “Circa 12.000 ordini a trimestre; all’incirca un terzo non rispetta la data promessa e la causa non è chiara” offre a chi valuta il business case un dato da verificare. “Inefficienze significative nella gestione degli ordini” no.

Quali risultati producono in genere i progetti di Process Mining?

Sapere quali evidenze aspettarsi rende più semplice preparare il business case. Una prima analisi dei dati degli eventi di un processo di solito risponde a domande come queste:

• Dove si concentra il tempo: il tempo di attesa per attività, affiancato al tempo di lavoro dedicato alla stessa attività, così da rendere visibile la differenza.
• Quanto spesso il processo si ripete: il numero di cicli e rilavorazioni, comprese le fasi non rappresentate nel modello documentato.
• Quante persone intervengono in un caso: il numero di passaggi tra team e sistemi.
• Quanto varia il processo: il numero di percorsi distinti e la quota di casi che segue quello più comune.
• In quali punti il processo si discosta dalle regole: le differenze rispetto al processo previsto.
• Quali fasi potrebbero essere automatizzate: fasi ad alto volume, basate su regole e con scarsa variabilità, per le quali sia stata definita una base di riferimento misurata.
• Quanto impegno richiede ogni fase: il tempo per fase e per caso, per poter quantificare il costo di una modifica proposta.

I risultati dipendono dal processo e dai dati disponibili. Un Event Log con un ID del caso, un’attività e una marcatura temporale consente di rispondere alle prime quattro domande. Per le altre servono maggiori dettagli e, in alcuni casi, un modello di confronto. Scopra come il Process Mining analizza i dati dei Suoi processi e, se i dati non sono ancora utilizzabili, consulti il percorso di preparazione dei dati per capire cosa occorre predisporre.

È importante dirlo chiaramente: lo strumento non fornisce la risposta, ma le evidenze su cui costruire il business case. Nessun elemento dell’elenco indica quanto vale una modifica, se una fase sia davvero necessaria o quanta capacità il team possa effettivamente recuperare. Queste restano decisioni aziendali, più facili da prendere quando si dispone delle misurazioni. I benefici del Process Mining dipendono dall’entità delle modifiche rese possibili da tali decisioni.

Se l’Event Log copre solo una parte del processo o del periodo, lo specifichi quando presenta le cifre. Anche una misurazione parziale costituisce un’evidenza, purché sia chiaro cosa comprende e cosa esclude.

Come calcolare i benefici sulla base delle misurazioni della Sua organizzazione?

La portata del problema diventa un vantaggio solo quando si chiarisce che cosa cambierà. Il valore del process mining dipende dalla decisione che le evidenze consentono di prendere, quindi colleghi il caso a una decisione che la Sua organizzazione deve affrontare. Per giustificare l’investimento nel process mining, nella maggior parte dei casi iniziali bastano due modelli:

Liquidità o capitale circolante:

giorni risparmiati × casi interessati × valore per giorno-caso × costo del capitale

Capacità:

ore risparmiate per periodo × costo orario complessivo

Tenga ben distinte tre cose:

• Usi un’unità di misura già adottata dalla Sua azienda. Esprima il vantaggio in giorni di tempo di ciclo, penali per ritardo evitate, riduzione del DSO o ore recuperate. «Efficienza», da sola, non è verificabile.
• Distingua la liquidità dalla capacità. Liberare capacità non genera liquidità di per sé. Specifichi se il valore deriva dalla gestione di maggiori volumi con lo stesso team o da una decisione sul personale, indicando chi prenderà tale decisione.
• Indichi l’ipotesi di cui è meno sicuro. Specifichi quale parte della stima è meno solida e come intende verificarla.

Una base di riferimento misurata rende più facile difendere il resto del calcolo. Se le ore derivano dai dati del Suo Event Log, l’unica ipotesi ancora da formulare riguarda l’entità della riduzione, un valore che chi esamina il caso può contestare. Un vantaggio calcolato partendo da una base di riferimento ipotetica e da una riduzione altrettanto ipotetica difficilmente regge alla discussione. Se non può giustificare una percentuale di riduzione, indichi l’intervallo che ha verificato e specifichi quale valore ha utilizzato.

Può inserire questi dati nel calcolatore del ROI di ProcessMind: volume annuo dei casi, tempo medio di gestione, costo orario complessivo, riduzione prevista, incidenti e relativo costo medio, oltre ai dati del piano per la licenza. Il calcolatore restituisce i vantaggi annuali complessivi, il vantaggio netto, il ritorno sull’investimento e il periodo di ammortamento.

È un modello generico, ed è proprio questo il suo valore: mostra come si combinano i dati inseriti. Diventa il Suo caso solo quando sostituisce i valori predefiniti con i volumi, i tempi e i costi della Sua organizzazione. Inoltre, il calcolatore non include tra i costi l’impegno per l’implementazione e la preparazione dei dati, che vanno quindi aggiunti separatamente. Un modello che non può adattare alla Sua situazione specifica non costituisce ancora un caso aziendale.

Come si presenta, in pratica, un caso aziendale basato su quattro numeri?

Le cifre riportate di seguito sono a titolo esemplificativo. Utilizzi il metodo, non i valori.

Situazione: un processo gestisce 12.000 ordini a trimestre. Il tempo di ciclo mediano è di 18 giorni e il P90 è di 41 giorni. Circa un terzo degli ordini resta in attesa per più di cinque giorni in una fase di approvazione, che richiede circa quattro minuti di lavoro effettivo.

1. Entità del problema: l’attesa interessa circa 4.000 ordini a trimestre. Se il tempo medio di attesa in quella fase è di sei giorni, si accumulano 24.000 giorni-ordine di tempo di ciclo a trimestre. Nello stesso periodo, il lavoro effettivamente richiesto da quella fase è di circa 270 ore. Quale dei due valori includere nel caso dipende dal fatto che il ritardo incida sui costi, sui livelli di servizio o su entrambi; prima di utilizzarli, verifichi entrambi sulla base dei dati della Sua organizzazione. Consideri anche l’unità di misura: i giorni-ordine non equivalgono agli euro. Se il caso deve essere espresso in denaro, anche questa conversione è un’ipotesi da dichiarare e verificare.

2. Costo della soluzione: una possibile modifica consiste nell’innalzare la soglia, in modo che la fase di approvazione riguardi l’8% degli ordini anziché il 33%, e nell’assegnare un delegato in assenza dell’approvatore. Prima di considerarla una soluzione a basso costo, verifichi con le persone responsabili la conformità alle policy, i controlli necessari e i costi di implementazione.

3. Costo del progetto pilota: circoscriva il progetto a un processo e a un periodo definito. Includa la licenza, il tempo degli analisti dedicato alla preparazione dei dati e quello del responsabile del processo. Se non ha ancora verificato l’impegno necessario, indichi la preparazione dei dati come stima. Un caso aziendale sul rapporto tra costi e vantaggi del process mining che considera solo la licenza sottostima il lavoro richiesto.

4. Tempo necessario per ottenere le prime evidenze: fissi una data per rivedere il tempo di ciclo del segmento interessato. Se l’attesa non cambia, disporrà comunque di una base di riferimento utile per la decisione successiva.

Che cosa potrebbe cambiare la conclusione? Se la fase di approvazione serve a intercettare un mancato rispetto dei controlli, modificare la soglia potrebbe indebolire il controllo. Includa questo rischio nel caso e coinvolga il responsabile dei controlli prima di raccomandare una modifica.

Riassuma in una pagina i quattro numeri e le domande per l’ufficio finanziario:

Ogni voce della tabella dovrebbe rimandare a qualcosa che ha misurato o a una stima formulata da una persona responsabile e identificata. Lo stesso vale per il calcolo del ROI del process mining: non presenti una stima come un risparmio finché i dati della Sua organizzazione e la modifica proposta non la supportano.

Per individuare le attività che potrebbe valere la pena modificare, legga come individuare le opportunità di automazione con il process mining.

Perché il primo caso aziendale dovrebbe riguardare un progetto pilota?

Il primo caso aziendale riguarda un progetto pilota, non una piattaforma. I quattro numeri servono proprio a definire un perimetro circoscritto: un processo, una decisione e un periodo abbastanza breve da consentire di rivedere i risultati prima di assumere impegni più ampi. Consideri il progetto come una verifica del valore del process mining: un’attività di misurazione, non una piccola implementazione.

Inizi con un progetto circoscritto e mantenga realistiche le aspettative: il caso aziendale dovrebbe essere una scelta evidente. Se non lo è, probabilmente il perimetro è troppo ampio. Lasci parlare prima i dati, poi estenda l’iniziativa dove serve. Un progetto pilota che richiede poche postazioni e alcune settimane del tempo di un analista deve superare una soglia molto più bassa rispetto a un programma aziendale e produce qualcosa che quest’ultimo non può offrire: la Sua base di riferimento.

Iniziare in piccolo è anche una scelta relativa al software. Se uno strumento ha senso solo con un’implementazione Enterprise, il caso aziendale deve essere già ampio prima ancora di essere formulato. ProcessMind ha un prezzo per postazione, offre un piano gratuito al termine della prova e una prova gratuita di 14 giorni senza carta di credito; la prima analisi, quindi, non richiede un accordo Enterprise. Scopra il costo di ciascun piano.

Prima di avviare un progetto pilota di process mining, definisca quattro elementi:

• Un processo: abbastanza circoscritto da essere guidato da una sola domanda.
• Una decisione: quella che i risultati dovranno supportare.
• Criteri di uscita: concordati in anticipo, per stabilire quali evidenze giustificano la prosecuzione e quali l’interruzione.
• Una data di revisione: il momento in cui valutare le evidenze e decidere come procedere.

Se il progetto pilota giustifica ulteriori attività, utilizzi i risultati per formulare il caso aziendale relativo al processo successivo. In caso contrario, disporrà comunque di una base di riferimento e di motivazioni più chiare per cambiare direzione. In entrambi i casi, prima di iniziare indichi nel caso i tre possibili esiti: le evidenze supportano la modifica proposta, suggeriscono una modifica diversa oppure indicano che è opportuno fermarsi. Un caso che può concludersi in un solo modo non è un’attività di misurazione.

E se i numeri non sono ancora disponibili?

In tal caso, l’investimento potrebbe non essere ancora giustificato: riconoscerlo è un risultato, non un fallimento. Di solito le ragioni sono tre: il volume del processo è troppo basso perché il lavoro abbia un impatto, i dati non sono disponibili in un formato utilizzabile oppure nessuno deve prendere una decisione.

Se i dati esistono e il processo è di dimensioni contenute, misuri manualmente una base di riferimento. Se i dati non sono utilizzabili, definisca il lavoro necessario per prepararli anziché richiedere una licenza e indichi che cosa dovrebbe cambiare prima di riesaminare il caso.