Uzasadnienie biznesowe dla Process Mining: cztery liczby dla działu finansowego

Uzasadnienie biznesowe dla Process Mining przedstawia działowi finansowemu cztery liczby do oceny: skalę problemu, koszt zmiany, koszt pilotażu i czas do uzyskania pierwszych danych. Trzy z nich można zwykle wyliczyć z jednego eksportu własnych danych o procesie. Jeśli któraś liczba jest na razie szacunkiem, należy to zaznaczyć i podać termin jej pomiaru.

Wniosek o „wdrożenie Process Mining” trudno ocenić, bo nie wskazuje problemu, decyzji ani terminu uzyskania danych. Wiele nieudanych uzasadnień opiera się na tym, czego ktoś oczekuje od narzędzia, a nie na rzeczywistym przebiegu procesu. Dlatego warto ograniczyć analizę do jednego procesu: określić, co będzie mierzone, ile będzie kosztować zmiana i kiedy będą znane wyniki.

Jakie cztery liczby powinno zawierać uzasadnienie biznesowe dla Process Mining?

Przedstawcie wszystkie cztery liczby, zanim zaczniecie ich bronić, i wskażcie podstawę każdej z nich.

1. Skala problemu: obecny koszt procesu wyrażony w jednostce już monitorowanej w firmie, na przykład w dniach cyklu, opłatach za opóźnienia, dniach należności lub godzinach pracy w przeliczeniu na etaty (FTE). Należy oprzeć wyliczenie na własnym wolumenie i pomiarach czasu.
2. Koszt zmiany: koszt modyfikacji procesu, a nie jego analizy. Zmiana zasad i szkolenie pracowników to inny zakres prac niż zmiana systemu. Szacunek powinien przygotować osoba odpowiedzialna za zmianę.
3. Koszt pilotażu: licencja, praca z danymi i czas wewnętrzny potrzebny do ustalenia stanu faktycznego.
4. Czas do uzyskania pierwszych danych: termin, w którym wynik będzie gotowy do oceny, oraz wskaźnik, według którego zostanie oceniony.

Zwykle trzy z czterech liczb pochodzą z tego samego źródła. Eksport danych o procesie pozwala określić skalę problemu, nakład pracy potrzebny do przygotowania danych i czas analizy. Koszt zmiany zależy od decyzji, której jeszcze nie podjęto. Dlatego trzeba wskazać osobę odpowiedzialną i termin, zamiast wymyślać kwotę.

Cztery liczby w uzasadnieniu biznesowym dla Process Mining: skala problemu, koszt zmiany, koszt pilotażu i czas do uzyskania pierwszych danych

Przy każdej liczbie należy zaznaczyć, czy jest zmierzona, czy oszacowana. Dział finansowy zapyta o tę różnicę. Uzasadnienie, które na nią odpowiada, trudniej odrzucić niż zestaw czterech pewnie podanych liczb bez widocznej podstawy.

Dlaczego uzasadnienia biznesowe dla Process Mining tracą poparcie?

Uzasadnienia rzadko upadają dlatego, że jedna z liczb jest błędna. Problem pojawia się wtedy, gdy nie ma czego zweryfikować.

Wnioskują o nowe możliwości zamiast o decyzję. Stwierdzenie „zyskamy wgląd w proces od zamówienia do płatności” nie mówi działowi finansowemu, co finansuje ani jak ocenić wynik. Konkretne pytanie brzmi: „Sprawdzimy, czy drugi etap akceptacji wydłuża obsługę jednej trzeciej zamówień o tydzień, a wyniki przedstawimy do 15 listopada”.

Opierają się na procentach z benchmarków. Twierdzenie, że Process Mining zwykle skraca czas cyklu o określony procent, nic nie mówi o Państwa procesie. Własny punkt odniesienia jest bardziej użyteczny, nawet jeśli wynik wygląda mniej imponująco.

Pomijają pracę z danymi. Eksport danych, identyfikacja spraw, uporządkowanie znaczników czasu i konfiguracja odświeżania wymagają czasu. Jeśli w uzasadnieniu uwzględniono tylko licencję, koszt pilotażu jest zaniżony. Najpierw sprawdźcie zestawienie kosztów, aby poznać poszczególne pozycje.

Podają średnią, która ukrywa problem. Średni czas obsługi rozkłada pięciodniowe oczekiwanie równomiernie na wszystkie sprawy, przez co liczba wydaje się mała, a możliwa poprawa jeszcze mniejsza. Lepiej wskazać, gdzie powstaje opóźnienie: na którym etapie, w ilu sprawach i jak długo. „Około 12 000 zamówień na kwartał; mniej więcej jedna trzecia nie dociera na czas, a przyczyna jest niejasna” daje osobie oceniającej coś do sprawdzenia. „Znaczące nieefektywności w zarządzaniu zamówieniami” nie.

Jakie wyniki przynoszą projekty Process Mining?

Wiedza o tym, jakie dane można uzyskać, ułatwia przygotowanie uzasadnienia. Pierwsza analiza jednego procesu na podstawie danych o zdarzeniach zazwyczaj odpowiada na pytania takie jak:

• Gdzie upływa czas: czas oczekiwania na każdym etapie zestawiony z czasem pracy, dzięki czemu widać różnicę między nimi.
• Jak często proces się powtarza: liczba pętli i poprawek, także tych, których nie pokazuje udokumentowany model.
• Przez ile osób przechodzi sprawa: liczba przekazań między zespołami i systemami.
• Jak bardzo zmienny jest proces: liczba różnych ścieżek i odsetek spraw przebiegających najczęstszą z nich.
• Gdzie proces odbiega od zasad: różnice między rzeczywistym przebiegiem a założonym procesem.
• Które etapy można rozważyć pod kątem automatyzacji: etapy o dużym wolumenie, oparte na regułach i mało zmienne, dla których istnieje zmierzony punkt odniesienia.
• Jaki nakład pracy wiąże się z każdym etapem: czas na etap i sprawę, co pozwala oszacować koszt proponowanej zmiany.

Zakres wyników zależy od procesu i dostępnych danych. Dziennik zawierający identyfikator sprawy, czynność i znacznik czasu pozwala odpowiedzieć na pierwsze cztery pytania. Pozostałe wymagają bardziej szczegółowych danych, a niektóre także modelu do porównania. Zobacz, jak Process Mining analizuje dane o procesie. Jeśli dane nie nadają się jeszcze do analizy, ścieżka przygotowania danych wyjaśnia, co trzeba najpierw zapewnić.

Warto powiedzieć to wprost: narzędzie nie podaje gotowej odpowiedzi. Dostarcza danych, na podstawie których można przygotować uzasadnienie biznesowe. Żadna z wymienionych informacji nie określa wartości zmiany, nie rozstrzyga, czy dany etap jest potrzebny, ani nie mówi, ile czasu zespół może rzeczywiście odzyskać. To decyzje biznesowe, które łatwiej podjąć, gdy dostępne są pomiary. Korzyści z Process Mining zależą od zakresu zmian wynikających z tych decyzji.

Jeśli dziennik obejmuje tylko część procesu lub okresu, należy to zaznaczyć przy podawaniu liczb. Częściowy pomiar nadal dostarcza danych, o ile wiadomo, jaki zakres obejmuje, a jaki pomija.

Jak oszacować korzyści na podstawie własnych pomiarów?

Skala problemu przekłada się na korzyści dopiero wtedy, gdy wiadomo, co ma się zmienić. Wartość Process Mining wynika z decyzji, na którą wpływają dane, dlatego uzasadnienie powinno dotyczyć decyzji, którą organizacja musi podjąć. W większości pierwszych przypadków wystarczą dwa sposoby szacowania korzyści:

Gotówka lub kapitał obrotowy:

liczba skróconych dni × liczba spraw objętych zmianą × wartość jednego dnia na sprawę × koszt kapitału

Moce przerobowe:

liczba godzin zaoszczędzonych w danym okresie × pełny koszt godziny pracy

Warto rozróżnić trzy kwestie:

• Użyjcie jednostki stosowanej już w firmie. Korzyści można wyrazić w dniach cyklu, unikniętych opłatach za opóźnienia, skróceniu DSO lub odzyskanych godzinach pracy. Samo „zwiększenie efektywności” nie daje się zweryfikować.
• Oddzielcie gotówkę od mocy przerobowych. Uwolnienie czasu samo w sobie nie oznacza oszczędności. Należy wskazać, czy korzyść wynika z obsługi większego wolumenu przez ten sam zespół, czy z decyzji kadrowej, i określić, kto ją podejmie.
• Wskażcie założenie, co do którego macie najmniej pewności. Określcie, która część szacunku jest najsłabsza i jak zostanie sprawdzona.

Zmierzony punkt odniesienia ułatwia obronę dalszych obliczeń. Jeśli liczba godzin wynika z własnych danych o zdarzeniach, pozostaje już tylko założenie dotyczące skali redukcji. Osoba oceniająca może je zakwestionować. Korzyści oparte na założonym punkcie odniesienia i założonej redukcji rzadko przekonują podczas spotkania. Jeśli nie można uzasadnić konkretnego procentu redukcji, warto podać sprawdzony zakres i wyjaśnić, którą jego wartość przyjęto.

Te dane można wprowadzić do kalkulatora ROI ProcessMind: roczny wolumen spraw, średni czas obsługi, pełny koszt godziny pracy, oczekiwaną redukcję, liczbę incydentów i ich średni koszt, a także liczbę licencji Process Intelligence i osób korzystających z dashboard. Kalkulator podaje łączne roczne korzyści, korzyść netto, zwrot z inwestycji i okres zwrotu.

To ogólny model i właśnie na tym polega jego użyteczność: pokazuje, jak łączą się poszczególne dane wejściowe. Staje się uzasadnieniem dla Państwa firmy dopiero po zastąpieniu wartości domyślnych własnym wolumenem, czasem i kosztami. Kalkulator nie uwzględnia też nakładu pracy na wdrożenie ani przygotowania danych, dlatego te koszty trzeba dodać osobno. Modelu, którego nie da się dopasować do własnej sytuacji, nie można jeszcze uznać za uzasadnienie biznesowe.

Jak wygląda uzasadnienie biznesowe oparte na czterech liczbach?

Poniższe liczby są przykładowe. Warto wykorzystać sposób obliczeń, a nie same wartości.

Sytuacja: Proces obsługuje 12 000 zamówień na kwartał. Mediana czasu cyklu wynosi 18 dni, a P90 to 41 dni. Około jedna trzecia zamówień czeka ponad pięć dni na jednym etapie akceptacji, który wymaga około czterech minut rzeczywistej pracy.

1. Skala problemu: Opóźnienie dotyczy około 4 000 zamówień na kwartał. Jeśli średni czas oczekiwania na tym etapie wynosi sześć dni, daje to 24 000 dni cyklu zamówień na kwartał. Praca wymagana na tym etapie zajmuje w tym samym okresie około 270 godzin. To, którą z tych wartości uwzględnić, zależy od tego, czy opóźnienie generuje koszty, obniża poziom obsługi, czy powoduje oba skutki. Przed wykorzystaniem każdą z nich należy sprawdzić na podstawie własnych danych. Trzeba też pamiętać o jednostce: dni cyklu zamówienia to nie euro. Jeśli uzasadnienie ma być wyrażone w pieniądzu, przeliczenie stanowi kolejne założenie, które należy wskazać i zweryfikować.

2. Koszt zmiany: Jednym z możliwych rozwiązań jest podniesienie progu, tak aby etap akceptacji obejmował 8% zamiast 33% zamówień, oraz wyznaczenie zastępcy na czas nieobecności osoby akceptującej. Zanim zmianę uzna się za tanią, należy potwierdzić z osobami odpowiedzialnymi koszty związane z zasadami, kontrolą i wdrożeniem.

3. Koszt pilotażu: Ograniczcie pilotaż do jednego procesu i określonego okresu. Uwzględnijcie licencję, czas analityka potrzebny na przygotowanie danych oraz czas właściciela procesu. Jeśli nakład pracy na przygotowanie danych nie został potwierdzony, oznaczcie go jako szacunek. Uzasadnienie biznesowe dla Process Mining, które uwzględnia tylko licencję, zaniża nakład pracy.

4. Czas do uzyskania pierwszych danych: Ustalcie termin oceny czasu cyklu dla wybranej grupy zamówień. Nawet jeśli czas oczekiwania się nie zmieni, pozostanie punkt odniesienia, który pomoże podjąć kolejną decyzję.

Co może zmienić wniosek? Jeśli etap akceptacji ma wykrywać naruszenia kontroli, zmiana progu może ją osłabić. Należy uwzględnić to ryzyko w uzasadnieniu i przed rekomendacją zmiany skonsultować się z osobą odpowiedzialną za kontrolę.

Zbierzcie cztery liczby i pytania działu finansowego na jednej stronie:

Każdy wiersz tej tabeli powinien wskazywać pomiar albo szacunek osoby odpowiedzialnej. Obliczanie ROI z Process Mining nie jest wyjątkiem: nie należy przedstawiać szacunku jako oszczędności, dopóki nie potwierdzą go własne dane i proponowana zmiana.

Aby znaleźć etapy, które warto rozważyć do zmiany, przeczytajcie jak znaleźć możliwości automatyzacji dzięki Process Mining.

Dlaczego pierwsze uzasadnienie biznesowe powinno dotyczyć pilotażu?

Pierwsze uzasadnienie biznesowe powinno dotyczyć pilotażu, a nie platformy. Cztery liczby służą właśnie do oceny takiego zakresu: jeden proces, jedna decyzja i okres na tyle krótki, by ocenić wyniki przed podjęciem większego zobowiązania. Potraktujcie pilotaż jako sprawdzenie wartości Process Mining poprzez pomiary, a nie małe wdrożenie na szeroką skalę.

Warto zacząć od małego zakresu i realistycznych założeń. Uzasadnienie biznesowe powinno być oczywiste. Jeśli tak nie jest, zakres jest zbyt szeroki. Najpierw sprawdźcie dane, a potem rozwijajcie projekt tam, gdzie ma to sens. Pilotaż wymagający kilku licencji i kilku tygodni pracy analityka ma znacznie niższy próg opłacalności niż program wdrożenia platformy. Daje też coś, czego taki program nie zapewni: własny punkt odniesienia.

Rozpoczęcie od małego zakresu zależy również od modelu zakupu oprogramowania. Jeśli narzędzie ma sens tylko przy wdrożeniu w całej firmie, uzasadnienie musi być duże już na starcie. ProcessMind rozlicza się za licencję. Po okresie próbnym dostępny jest plan Process Individual, a 14-dniowy okres próbny nie wymaga podawania danych karty płatniczej. Dzięki temu pierwsza analiza nie wymaga umowy dla całej firmy. Sprawdźcie ceny poszczególnych planów.

Cztery kwestie do ustalenia przed rozpoczęciem pilotażu Process Mining:

• Jeden proces: zakres na tyle wąski, by wyznaczało go jedno konkretne pytanie.
• Jedna decyzja: decyzja, którą mają wesprzeć wyniki.
• Kryteria zakończenia: uzgodnione z góry warunki, które przemawiają za kontynuacją lub zakończeniem.
• Termin przeglądu: data oceny wyników i decyzji o dalszych działaniach.

Jeśli wyniki pilotażu uzasadniają dalsze prace, można wykorzystać je do przygotowania uzasadnienia dla kolejnego procesu. Jeśli nie, nadal pozostaje punkt odniesienia i jasny powód, by zmienić kierunek. Warto przed rozpoczęciem uwzględnić w uzasadnieniu trzy możliwe wyniki: dane potwierdzają zasadność tej zmiany, przemawiają za inną zmianą albo za zakończeniem prac. Jeśli projekt może zakończyć się tylko w jeden sposób, nie jest ćwiczeniem pomiarowym.

Co zrobić, jeśli nie ma jeszcze potrzebnych danych?

Inwestycja może być jeszcze nieuzasadniona. Stwierdzenie tego jest wynikiem analizy, a nie porażką. Najczęściej przyczyną jest zbyt mały wolumen procesu, niedostępne lub nieprzydatne dane albo brak osoby, która czeka na decyzję.

Jeśli dane są dostępne, a proces ma niewielki zakres, punkt odniesienia można zmierzyć ręcznie. Jeśli dane nie nadają się do analizy, należy określić zakres prac związanych z ich przygotowaniem zamiast wnioskować o licencję. Warto też wskazać, co musi się zmienić, zanim uzasadnienie zostanie ponownie rozpatrzone.