流程挖掘商业论证：财务团队要看的四个数字

流程挖掘商业论证需要用四个数字供财务团队评估：问题规模、解决成本、试点成本，以及拿到首批证据所需的时间。其中三个数字可从一份流程数据导出文件中获取。尚属估算的数字，请明确标注，并说明何时测量。

申请“引入流程挖掘”很难评估，因为没有说明问题、决策或获取证据的日期。许多未获支持的商业论证，依据的是人们希望工具能带来什么，而非流程实际如何运行。因此，本页将讨论聚焦于一个流程：您要衡量什么、变更需要多少成本，以及何时能得出结论。

流程挖掘商业论证需要哪四个数字？

在说明理由之前，先列出全部四个数字，并为每个数字提供可查证的依据。

1. **问题规模：**当前流程造成的成本，以业务已有的单位表示，例如周期时间天数、滞纳金、应收账款周转天数或全职员工工时。计算时使用您自己的业务量和实际耗时。
2. **改进成本：**改变流程所需的成本，而非分析流程的成本。调整政策并开展一轮再培训，与变更系统所需的工作量不同；估算应由变更负责人提供。
3. **试点成本：**许可证、数据处理工作，以及查清事实所需的内部时间。
4. **获得首批证据所需的时间：**预计何时能获得可供评估的结果，以及评估时使用的指标。

四个数字中通常有三个来自同一处。流程数据导出文件可以帮助您了解问题规模、数据准备工作量和分析所需时间。改进成本则取决于尚未作出的决策，因此需要明确负责人和日期，而不是凭空编造一个数字。

请将商业论证中的每个数字标注为实测值或估算值。财务团队会询问两者的区别；明确说明依据的商业论证，比列出四个没有依据的确定数字更难被否定。

流程挖掘商业论证为何会失去支持？

商业论证很少是因为某个数字错误而失败。流程挖掘商业论证失去支持，往往是因为没有可供核查的内容。

他们申请的是某种能力，而非争取一项决策。“我们将全面了解订单到收款流程”没有说明财务团队要为此投入什么，也没有说明如何评估结果。“我们将确认第二个审批环节是否让三分之一的订单延迟一周，并在11月15日前汇报结果”则说明了这些内容。

**他们依赖基准百分比。**声称流程挖掘通常能将周期时间缩短某个百分比，并不能说明您的流程会如何变化。您自己的基线更有参考价值，即使结果没有那么亮眼。

**他们漏算了数据处理工作。**提取数据、识别案例、整理时间戳和设置定期刷新都需要时间。如果商业论证只列出许可证成本，就低估了试点成本。请先阅读成本明细，进一步了解各项成本。

**他们用平均值掩盖了问题。**平均处理时间会把五天的等待均摊到每个案例上，让数字看起来很小，改进幅度也显得更小。不如明确指出耗时发生在哪里：哪个环节、涉及多少案例、持续多久。“每季度约有12,000个订单；大约三分之一未能按承诺日期完成，原因尚不明确”能让评审者进一步核查。“订单管理效率低下”则不能。

流程挖掘项目通常能带来什么？

了解证据通常呈现哪些内容，有助于撰写商业论证。首次根据某个流程的事件数据进行分析，通常能回答以下问题：

• **时间花在哪里：**并列查看各活动的等待时间和实际工作时间，从而看清两者的差距。
• **流程重复了多少次：**统计循环和返工次数，包括文档模型未呈现的步骤。
• **案例经过多少人或团队处理：**统计团队和系统之间的交接次数。
• **流程差异有多大：**统计不同路径的数量，以及遵循最常见路径的案例占比。
• **流程在哪些环节偏离规则：**检查流程是否符合预期运行方式。
• **哪些步骤适合自动化：**筛选业务量大、基于规则、差异较小且已有实测基线的步骤。
• **每个步骤需要多少工作量：**统计各步骤和各案例的耗时，为拟议变更估算成本。

能得出哪些结果，取决于您的流程和数据。包含案例ID、活动和时间戳的日志可以回答前四个问题。其余问题需要更多细节，有些还需要参照模型。了解流程挖掘如何分析流程数据；如果数据尚不可用，智能化路径将介绍前期需要做好哪些准备。

有一点值得直说：工具不会直接给您答案，而是提供证据，您可以据此构建商业论证。上述结果无法告诉您一项变更价值多少、某个步骤是否应该存在，或团队究竟能腾出多少产能。这些仍然是业务决策；有了衡量结果，决策就更容易作出。流程挖掘带来的收益，取决于这些决策所支持的变更。

如果事件日志只涵盖部分流程或部分时间段，请在列出数字时说明。只要读者清楚衡量范围以及未涵盖的部分，局部测量仍然是证据。

如何根据自身指标估算收益？

只有明确说明流程将如何改变，问题规模才能转化为收益。流程挖掘的价值来自证据所影响的决策，因此商业论证应围绕组织需要作出的决策展开。要论证流程挖掘投资的合理性，首个项目通常可采用以下两种计算模型：

现金或营运资金：

减少的天数×受影响的案例数×每个案例每日价值×资本成本

产能：

每个周期减少的工时×包含全部成本的每小时费率

请明确区分以下三点：

• **使用业务已有的单位。**以周期时间天数、避免的滞纳金、应收账款周转天数的减少量或释放的工时表示收益。“效率”本身无法核实。
• **区分现金与产能。**释放产能本身不会产生现金。请说明价值来自团队人数不变但处理量增加，还是来自人员配置决策，并明确决策负责人。
• **指出您最不确定的假设。**说明估算中最不可靠的部分，以及您将如何验证。

经过衡量的基线能让后续计算更有依据。如果工时来自您自己的事件数据，剩下唯一的假设就是预计减少多少，这一数字可以供评审者讨论。基线和减少量都依赖假设的收益，通常经不起评审。若无法为减少比例提供依据，请列出您测试过的范围，并说明采用了哪个端点。

您可以将这些输入填入ProcessMind投资回报率计算器：年度案例量、平均处理时间、包含全部成本的每小时费率、预期降幅、事件数量及其平均成本，以及许可证方案参数。计算器将得出年度总收益、净收益、投资回报率和回本周期。

这是一个通用模型，其价值在于展示各项输入如何共同影响结果。只有将默认值替换为您自己的业务量、耗时和成本，它才适用于您的商业论证。计算器未将实施工作量和数据准备纳入成本，因此请另行计算。若模型无法根据您的实际情况进行调整，它还不能用作商业论证。

四个数字构成的商业论证实际是什么样？

以下数字仅作示例。请参考计算方法，不要照搬数值。

**情况：**某流程每季度处理12,000个订单。周期时间中位数为18天，P90为41天。约三分之一的订单在一个审批环节等待超过五天，而该环节实际处理时间约为四分钟。

**1. 问题规模：**每季度约有4,000笔订单受到等待影响。如果该步骤平均等待6天，每季度就会产生24,000个订单日的周期时间。同一时期，该步骤实际需要的工作时间约为270小时。应在商业论证中采用哪个数字，取决于延误影响的是成本、服务水平，还是两者兼有。使用前，请根据您自己的数据核实这两个数字。还要注明计量单位：订单日不等于欧元。如果最终需要以金额呈现商业论证，就必须说明并验证这项换算所依据的假设。

**2. 改进成本：**一种可能的调整是提高审批门槛，将需要审批的订单比例从33%降至8%，并在审批人缺席时安排代理人。在将其视为低成本改进前，请与相关负责人确认政策、控制措施和实施成本。

**3. 试点成本：**将试点限定在一个流程和明确的时间段内。计入许可证费用、分析人员准备数据所需的时间，以及流程负责人的投入。如果尚未确认数据准备工作量，请将其标为估算值。只列许可证费用的流程挖掘成本效益分析，会低估实际所需的工作。

**4. 获取首批证据的时间：**设定日期，复核受影响群体的周期时间。即使等待时间没有变化，您仍可获得基线数据，为下一步决策提供依据。

**哪些因素可能改变结论？**如果设置审批步骤是为了发现控制失效，提高门槛可能削弱这项控制。请将这一风险纳入商业论证，并在建议调整前征询控制措施负责人。

将这四个数字和财务问题汇总在一页中：

表格中的每一项都应对应已测量的数据，或由明确指定的负责人提供的估算。流程挖掘的投资回报率计算也一样：在您自己的数据和拟议调整能够支持之前，不要把估算值说成节省金额。

要了解哪些步骤可能值得优先调整，请阅读如何通过流程挖掘发现自动化机会。

为什么第一个商业论证应针对试点？

第一个商业论证应针对试点，而不是平台。四个数字的范围正是为此设定：一个流程、一项决策，以及一段足够短的时间，让您在投入更大资源前复核结果。将其视为流程挖掘价值验证：这是一次测量，而不是小规模推广。

先小规模尝试，并保持务实：商业论证应当清晰合理。如果做不到，可能是范围定得太大。先让数据说明情况，再在关键之处扩大投入。试点只需承担少量席位费用和几周的分析时间，所需的论证门槛远低于平台项目，而且还能带来平台项目无法提供的东西：您自己的基线数据。

从小处着手，也是软件选型的一部分。如果工具只有在企业级部署时才有意义，那么商业论证在撰写前就必须足够庞大。ProcessMind按席位收费，试用结束后可使用免费方案，并提供无需信用卡的14天免费试用，因此首次分析不需要签订企业协议。查看各方案的费用。

开始流程挖掘试点前，请先明确以下四点：

• **一个流程：**范围要足够明确，由一个问题来界定。
• **一项决策：**明确研究结果要为哪项决策提供依据。
• **退出标准：**提前达成一致，明确哪些结果支持继续，哪些结果支持停止。
• **一个复核日期：**届时评估证据并决定下一步。

如果试点结果支持继续推进，就用这些发现为下一个流程提出论证。如果不支持，您仍然获得了基线，也更清楚为何需要调整方向。无论结果如何，都应在开始前将三种可能性写入商业论证：证据支持这项调整、支持另一项调整，或支持停止。只能得出一种结论的商业论证，不是一次测量。

如果数据还不充分怎么办？

这可能意味着目前还不足以证明投资合理。坦诚说明这一点，是一项发现，而不是失败。通常有三个原因：流程量太小，改进的意义有限；数据无法以可用形式获取；或者没有人等待这项决策。

如果数据存在且流程规模较小，可以手动测量基线。如果数据无法使用，就先评估数据处理工作，而不是申请许可证，并说明需要满足哪些条件，才能重新评估商业论证。