Ottimizzazione dei processi: guida pratica all’implementazione
Una guida pratica all’ottimizzazione dei processi: come stabilire le priorità, pianificare l’implementazione, testare le modifiche con una simulazione e consolidare i risultati.
L’ottimizzazione dei processi trasforma i dati su come si svolge il lavoro in cambiamenti pianificati e verificati. Per applicarla, concordi i risultati da raggiungere, coinvolga chi è responsabile dei processi e chi li svolge, stabilisca le priorità, definisca un piano con responsabilità chiare, testi i cambiamenti proposti e ne monitori gli effetti dopo l’introduzione.
Se ha individuato un collo di bottiglia o una fonte di rilavorazioni, la domanda successiva non è soltanto che cosa modificare. Deve capire se vale la pena intervenire, chi può approvare e realizzare la modifica e come verificare se ha funzionato. Questa guida accompagna dall’analisi all’azione, senza confondere un’idea promettente con un risultato dimostrato.
Dall’analisi all’azione: colmare il divario
Ha analizzato il processo e individuato possibilità di miglioramento. I dati possono essere chiari, ma da soli non cambiano il modo in cui si svolge il lavoro.
Le conoscenze sui processi sono spesso distribuite tra Event Log, documenti, diagrammi e persone che svolgono il lavoro. L’analisi può mostrare dove i casi restano in attesa o seguono percorsi imprevisti. Per trasformare i risultati in una modifica servono comunque decisioni, responsabilità e continuità.
È una situazione comune. L’analista che individua un’opportunità potrebbe non essere responsabile del processo, non controllare il budget o non avere l’autorità per modificare un sistema. Prima di impegnarsi, chi può realizzare la modifica potrebbe aver bisogno di comprenderne l’impatto.
Abbiamo visto succedere la stessa cosa molte volte. Un’analisi individua opportunità concrete di miglioramento e si dà per scontato che vengano affrontate rapidamente. Spesso, invece, il lavoro si ferma proprio lì: il centro di eccellenza dispone dei dati ma non dell’autorità, mentre i responsabili aziendali che potrebbero intervenire non hanno ancora aderito. Coinvolga le persone responsabili del processo fin dal primo confronto e, se non riesce a riunirle, scelga un altro processo da cui partire. Un’analisi che non porta a una modifica è tempo sprecato.
L’obiettivo è passare da un risultato dell’analisi a una decisione e, da questa, a una modifica verificata. L’ottimizzazione dei processi non si conclude con la pubblicazione di una Dashboard o l’approvazione di una proposta. Occorre confrontare il risultato con la base di riferimento iniziale e continuare a verificare che non si torni alle condizioni precedenti.
Questo articolo fa parte di un ciclo pratico di miglioramento. Inizi da come analizzare il processo, poi utilizzi questa guida per pianificare e testare una modifica. Dopo averla introdotta, segua la guida al monitoraggio continuo del processo.
Prima di iniziare: vale la pena intervenire sul processo?
Prima di richiedere risorse, verifichi che l’opportunità sia definita con sufficiente precisione da giustificare un progetto. Descrivere chiaramente il problema aiuta a evitare investimenti in un processo senza un risultato concordato o una persona responsabile.
Si ponga tre domande:
- Quale risultato deve cambiare? Indichi un risultato misurabile, come il tempo di ciclo, il costo per caso, il tasso di rilavorazione o il raggiungimento degli SLA. Specifichi quali casi sono interessati e, se i dati lo consentono, stimi l’entità dell’opportunità.
- È possibile definire una base di riferimento utile? Verifichi che il processo e i relativi dati siano abbastanza coerenti da consentire un confronto prima e dopo. Se il processo cambia spesso, restringa l’ambito o tenga conto di tali cambiamenti nelle misurazioni.
- Chi può prendere la decisione e assumersi la responsabilità del risultato? Individui la persona responsabile del risultato del processo e le persone che possono approvare o realizzare la modifica proposta. Se nessuno può intervenire sulla base dei risultati, chiarisca le responsabilità prima di considerare l’iniziativa un progetto di implementazione.
Un’opportunità di ottimizzazione valida collega un problema operativo a un risultato misurabile e a una persona che può prendere una decisione. Se manca uno di questi elementi, chiarisca l’ambito prima di impegnarsi in una soluzione.
Verifichi anche che non vi siano vincoli che escludano una modifica. Un percorso più breve potrebbe incidere sulla conformità, sulla qualità del servizio, sul carico di lavoro o sulle prestazioni di un altro team. Definisca cosa non deve peggiorare, oltre alla metrica che desidera migliorare.
Passaggio 1: coinvolgere le persone giuste
Chi individua un’opportunità non è sempre la persona che può approvarla o attuarla. Coinvolga fin da subito le persone interessate, quando la proposta può ancora essere definita insieme.
Individuare i principali stakeholder
Adatti il livello di coinvolgimento alla modifica. Un piccolo cambiamento nelle modalità di lavoro di un team può richiedere il coinvolgimento di persone diverse rispetto a una modifica a un sistema condiviso o a un processo regolamentato.
| Stakeholder | Contributo |
|---|---|
| Responsabile del processo | Risponde dei risultati del processo e delle decisioni che rientrano nel proprio ambito |
| Persone che svolgono il lavoro | Spiegano come si svolge il processo nella pratica e quali effetti avrebbe la modifica proposta |
| Manager | Aiutano a coordinare capacità, priorità ed escalation |
| Responsabili IT o dei sistemi | Valutano dipendenze dai sistemi, accessi e modifiche tecniche |
| Finanza | Esamina le ipotesi finanziarie e le implicazioni di budget, se pertinenti |
| Specialisti di conformità o gestione dei rischi | Individuano gli obblighi e i rischi applicabili al processo |
Definisca con chiarezza le responsabilità. La guida RACI per i processi spiega come distinguere chi è responsabile, chi risponde delle decisioni, chi va consultato e chi va informato. Assegni la responsabilità decisionale a un ruolo che abbia l’autorità necessaria, non a un gruppo.
Coinvolgere fin dall’inizio
Non aspetti che il piano sia completo per chiedere un parere a chi svolge il lavoro. La loro esperienza può far emergere eccezioni, passaggi di consegne e vincoli pratici che un modello di processo o un Event Log potrebbero non mostrare da soli.
Un coinvolgimento tempestivo consente di:
- Verificare che i risultati rispecchino l’esperienza quotidiana.
- Capire come la modifica proposta incide sui diversi ruoli.
- Individuare le dipendenze prima che diventino ostacoli.
- Dare alle persone interessate la possibilità di esprimere dubbi e proporre alternative.
Ascoltare non significa includere nel progetto ogni suggerimento. Significa poter spiegare quali contributi hanno modificato il piano e perché altre idee non rientrano nell’ambito del progetto.
Assegnare responsabilità chiare
Indichi chi risponde del risultato e chi coordina il lavoro. Potrebbe trattarsi della stessa persona, ma è importante distinguere chiaramente i due ruoli.
Per ogni azione, registri chi ne è responsabile, chi deve approvarla e chi va consultato o informato. Attribuisca alla persona responsabile l’autorità necessaria per svolgere il proprio compito. Se non può ottenere le decisioni o le risorse richieste dal piano, concordate una procedura di escalation.
Gli analisti possono rendere più comprensibili i dati, ma non ci si dovrebbe aspettare che prendano decisioni operative, a meno che ciò non rientri nel loro ruolo. Spetta al responsabile del processo e alle persone interessate dalle decisioni stabilire cosa modificare.
Passaggio 2: definire le priorità delle opportunità
Le idee potrebbero essere più numerose di quelle che il team riesce a realizzare contemporaneamente. Un metodo di valutazione coerente aiuta a confrontarle, a spiegare i compromessi e a evitare di scegliere un’idea solo perché è facile da descrivere.
Scegliere i criteri di valutazione
Valuti ogni proposta in base a criteri che riflettano sia il risultato atteso sia il lavoro necessario. Concordate la scala prima di assegnare i punteggi, così che lo stesso numero abbia lo stesso significato per tutte le idee.
Ecco un modello pratico, in cui ogni criterio viene valutato da 1 a 5:
| Criterio | Peso | Significato di un punteggio alto |
|---|---|---|
| Valore atteso | 40% | La modifica potrebbe migliorare in modo significativo la metrica obiettivo per una quota rilevante dei casi |
| Impegno richiesto | 25% | La modifica richiede relativamente poco lavoro di attuazione, coordinamento o formazione |
| Rischio e reversibilità | 20% | La modifica comporta rischi limitati ed è possibile rilevare eventuali problemi o annullarla, se necessario |
| Allineamento strategico | 15% | La modifica sostiene una priorità organizzativa o operativa concordata |
Per l’impegno richiesto, il rischio e la reversibilità, un punteggio alto indica una situazione più favorevole: meno lavoro, rischi minori o maggiore facilità di annullare la modifica. In questo modo, il significato dei punteggi resta coerente: più sono alti, più l’opportunità è interessante.
Moltiplichi ciascun punteggio per il relativo peso e sommi i risultati. Per esempio, un’opportunità valutata 4 per il valore, 3 per l’impegno richiesto, 4 per il rischio e la reversibilità e 5 per l’allineamento strategico ottiene:
- Valore atteso: 4 × 40% = 1.60
- Impegno richiesto: 3 × 25% = 0.75
- Rischio e reversibilità: 4 × 20% = 0.80
- Allineamento strategico: 5 × 15% = 0.75
- Totale: 3.90 su 5
Il punteggio aiuta a confrontare le proposte, ma non decide al posto Suo. Registri i dati alla base di ogni valutazione, soprattutto quando il punteggio dipende da una stima. Se due opportunità ottengono risultati simili, ne confronti le dipendenze, le tempistiche e le conseguenze, senza considerare decisiva una piccola differenza di punteggio.
Usare una matrice di prioritizzazione
Rappresenti il valore atteso in rapporto all’impegno richiesto per facilitare il confronto:
| Caratteristica | Impegno ridotto | Impegno elevato |
|---|---|---|
| Valore elevato | Risultati rapidi da convalidare e pianificare | Modifiche strategiche che richiedono uno sponsor, la gestione delle dipendenze e un piano dettagliato |
| Valore ridotto | Attività da svolgere se ci sono risorse disponibili | In genere, da escludere dall’elenco delle attività in corso |
La matrice serve a facilitare il confronto, ma non sostituisce i criteri di valutazione. Una modifica può sembrare un risultato rapido e comportare comunque rischi per la conformità o per i clienti. Verifichi questi vincoli prima di impegnarsi.
Bilanciare i risultati rapidi con le modifiche strategiche
I risultati rapidi possono aiutare a imparare e a mostrare i progressi, ma non dovrebbero mettere in secondo piano le modifiche con un valore maggiore nel lungo periodo. Le modifiche strategiche possono richiedere più coordinamento, interventi sui sistemi o approvazioni. Renda visibile il lavoro necessario, invece di scartare un’opportunità perché “troppo difficile” senza averla valutata.
Un insieme equilibrato di iniziative potrebbe includere una modifica circoscritta e verificabile, affiancata da un’opportunità più ampia che richiede uno sponsor e una pianificazione più articolata. La combinazione più adatta dipende dalla capacità disponibile, dai rischi e dai risultati che l’organizzazione ha concordato di perseguire.
Documentare le decisioni
Per ogni opportunità, tenga una breve registrazione della decisione:
- Il problema e la base di riferimento utilizzata.
- Il risultato atteso e i dati alla base della stima.
- I punteggi, le ipotesi e le persone che li hanno esaminati.
- Il motivo per cui l’opportunità è stata selezionata, rinviata o esclusa.
- Le circostanze che potrebbero indurre a rivedere la decisione.
Questa registrazione facilita la spiegazione delle priorità quando le circostanze cambiano. Inoltre, consente di confrontare in seguito i benefici attesi con i risultati effettivi.
Passaggio 3: preparare il piano di attuazione
Dopo aver selezionato un’opportunità, trasformi la proposta in un piano che colleghi il risultato atteso alle attività specifiche, ai responsabili e ai momenti decisionali.
Definire obiettivi e misure
Indichi cosa dovrebbe cambiare, come lo misurerà e quali aspetti devono rimanere stabili. Includa:
- Metrica obiettivo: il risultato che si desidera migliorare.
- Base di riferimento: il valore iniziale, il periodo di misurazione e la definizione dei casi.
- Obiettivo: il risultato da raggiungere e le ipotesi su cui si basa.
- Metriche di salvaguardia: gli altri risultati da tutelare, come la qualità, la conformità o il carico di lavoro.
- Momento della misurazione: quando e come valutare il risultato.
Per esempio: “Ridurre il tempo medio di attesa per l’approvazione da 48 ore, valore della base di riferimento misurata, a 24 ore entro tre mesi dall’attuazione”. Consideri questo valore un obiettivo, non un risultato garantito. Verifichi che la base di riferimento si riferisca a una popolazione di casi definita in modo coerente e che l’obiettivo non induca a saltare controlli necessari.
Definire attività, responsabili e tempistiche
Suddivida la modifica in attività di cui sia possibile assegnare la responsabilità. Per ciascuna attività, registri:
- Cosa deve essere fatto.
- Chi ne è responsabile e chi la approva.
- Cosa deve avvenire prima.
- Quali sistemi, team o risorse sono coinvolti.
- Entro quando si prevede di completare l’attività.
- Come si verificherà che sia stata completata.
La sequenza temporale dovrebbe mostrare le dipendenze e i momenti decisionali, non soltanto la data prevista per il lancio. Se la modifica dipende da un aggiornamento del sistema, da una revisione delle politiche o dalla formazione, includa queste attività invece di dare per scontato che avvengano automaticamente.
Individuare i rischi e le misure di mitigazione
Si chieda cosa potrebbe impedire alla modifica di funzionare o causare nuovi problemi. Valuti:
- I casi che non seguono il percorso previsto.
- Il lavoro trasferito a un altro team o a un’altra fase del processo.
- Le variazioni del carico di lavoro, della qualità o dell’esperienza dei clienti.
- Le dipendenze dai sistemi o dai dati.
- Le difficoltà di adozione o le istruzioni poco chiare.
- Come rilevare i problemi e sospendere o annullare la modifica.
Assegni un responsabile a ogni rischio rilevante. Una misura di mitigazione senza un responsabile o una condizione che ne attivi l’applicazione non costituisce ancora un piano.
Confermare l’allineamento e le responsabilità
Prima di iniziare l’attuazione, verifichi che il responsabile del processo e le persone interessate dalle decisioni concordino sull’ambito, sulle misure, sulle responsabilità e sulla procedura di escalation. Si assicuri che i team interessati sappiano cosa cambierà e a chi rivolgersi per segnalare eventuali problemi.
Se approvazioni, risorse o interventi tecnici non sono ancora definiti, li indichi come dipendenze. Non presenti il piano come pronto per il lancio finché le persone responsabili di queste decisioni non avranno dato il proprio assenso.
Passaggio 4: testare prima di estendere la modifica
Una modifica proposta è un’ipotesi. La simulazione consente di valutare come una modifica modellata potrebbe incidere sul processo prima di procedere con il rilascio in produzione. Non garantisce il risultato effettivo: la affianchi quindi al giudizio operativo e a un piano per misurare gli effetti dopo l’attuazione.
Modellare la modifica proposta
Rappresenti il processo obiettivo in un modello, per esempio un diagramma BPMN, ed espliciti le ipotesi. Verifichi cosa accade alle eccezioni, oltre che al percorso previsto. Individui chi svolgerà ogni attività nuova o modificata e di quali informazioni avrà bisogno.
Un modello può mettere in luce le lacune della proposta prima di testarla. Per esempio, una nuova fase di approvazione potrebbe ridurre un tipo di rischio, ma aumentare i tempi di attesa o creare una coda altrove.
Simulare scenari ipotetici
Utilizzi la simulazione dei processi per confrontare un modello proposto con la base di riferimento ricavata dal Process Mining. Con l’analisi di scenari ipotetici, verifichi scenari che potrebbero modificare il risultato, per esempio variazioni nel volume dei casi, nella loro composizione o nella disponibilità delle risorse.
Riveda le ipotesi alla base di ogni scenario. Se il modello presuppone una capacità o comportamenti che il team non può garantire, il risultato non costituisce una base realistica per decidere.
Simuli la modifica prima di attuarla
Verificare se si spostano i colli di bottiglia
Una modifica può ridurre l’attesa in una fase e aumentarla in un’altra. Confronti l’intero processo, non soltanto l’attività che intendeva migliorare. Verifichi la presenza di nuove code, ulteriori passaggi di consegne, rilavorazioni aggiuntive ed effetti sulle metriche di salvaguardia.
Se la simulazione mostra che il collo di bottiglia si sposta, valuti se la nuova situazione è comunque accettabile. Potrebbe essere necessario modificare la proposta, provare un altro scenario o rinunciare alla modifica.
Cosa fare se la simulazione contraddice il caso aziendale?
Se la simulazione non conferma il beneficio atteso, riveda il caso aziendale invece di ignorare il risultato. Inizi controllando le ipotesi e i dati di partenza:
- Il modello rappresenta il processo proposto e le relative eccezioni?
- La base di riferimento comprende i casi e il periodo considerati nel caso aziendale?
- Le ipotesi su risorse, volumi e composizione dei casi sono realistiche?
- Il beneficio atteso è legato a una metrica rappresentabile nella simulazione?
Se le ipotesi sono valide, aggiorni il caso aziendale. Potrebbe rivedere l’obiettivo, provare una progettazione diversa o interrompere la proposta. Se il caso dipende da un beneficio che il modello non può rappresentare, come un miglioramento qualitativo della conformità o dell’esperienza dei clienti, lo indichi separatamente e definisca come valutarlo.
Non modifichi le ipotesi solo per ottenere un risultato favorevole. Registri cosa conferma la simulazione, cosa non conferma e quali dati servono ancora.
Verificare una modifica al processo rispetto alla base di riferimento
Modelli una modifica proposta ed esplori diversi scenari ipotetici prima di decidere come introdurla.
Passaggio 5: comunicare la modifica
Anche una modifica tecnicamente valida può fallire se le persone interessate non capiscono cosa cambia o come adeguare il proprio lavoro. La comunicazione deve far parte del piano di attuazione, non limitarsi a un annuncio finale.
Spieghi la modifica in modo che le persone possano agire di conseguenza:
- Cosa cambia e cosa rimane invariato?
- Perché viene introdotta la modifica?
- Quali ruoli, casi o team sono interessati?
- Quando entrerà in vigore?
- Dove si possono trovare le istruzioni o segnalare un problema?
- Come si capirà se sta funzionando?
Adatti il messaggio al pubblico. Ai responsabili potrebbero servire informazioni sulla decisione, sui rischi e sulle misure. Chi svolge il lavoro ha bisogno di istruzioni chiare, della formazione necessaria e di un modo per segnalare i problemi. I manager devono sapere cosa sono tenuti a promuovere e a portare all’attenzione dei responsabili.
Condivida gli aggiornamenti nei momenti più importanti: prima della modifica, quando entra in vigore e quando sono disponibili dati sui suoi effetti. Sia chiaro riguardo alle incertezze. Se un progetto pilota o una simulazione non hanno ancora confermato il risultato finale, non presenti il beneficio atteso come già ottenuto.
Passaggio 6: misurare e mantenere i risultati
L’attuazione non è il traguardo. Confronti i risultati con la base di riferimento, verifichi gli effetti imprevisti e continui a monitorare il processo per rilevare eventuali regressi o cambiamenti nelle condizioni.
Confrontare i risultati con la base di riferimento
Utilizzi la stessa definizione della metrica, la stessa popolazione di casi e lo stesso metodo di misurazione impiegati per stabilire la base di riferimento. Confronti dati omogenei e annoti eventuali variazioni di volume, composizione dei casi o condizioni operative che potrebbero influire sul risultato.
Si chieda:
- La metrica obiettivo è cambiata nella direzione prevista?
- Una delle metriche di salvaguardia è peggiorata?
- La modifica ha interessato tutti i casi pertinenti o solo una parte?
- I risultati osservati sono coerenti nel tempo?
- Quali ipotesi o condizioni sono cambiate dopo il rilascio?
Se il risultato è inferiore alle attese, verifichi se la modifica è stata attuata come previsto, se la misurazione è confrontabile e se altri fattori hanno inciso sul processo. Utilizzi la differenza tra i risultati attesi e quelli osservati per decidere cosa approfondire.
Impostare un monitoraggio continuo
Dopo i controlli iniziali sull’attuazione, stabilisca una cadenza regolare per la revisione. Utilizzi le Dashboard e i KPI per rendere visibili le misure alle persone responsabili del processo. La guida al monitoraggio spiega come seguire nel tempo le prestazioni del processo.
Concordate cosa costituisce una variazione significativa, chi la rivede e quali azioni ne conseguono. Il monitoraggio è utile solo se qualcuno sa come intervenire in base ai segnali rilevati.
Rendere visibili le responsabilità
Dia al responsabile del processo e agli stakeholder interessati accesso alle misure necessarie. Se opportuno, includa i risultati nelle revisioni operative già in programma e indichi chiaramente chi deve approfondire eventuali scostamenti.
Quando i risultati raggiungono l’obiettivo, condivida i dati e riconosca il contributo delle persone coinvolte. Se non lo raggiungono, riferisca la situazione con trasparenza e concordate la decisione successiva. In entrambi i casi, l’organizzazione può imparare.
Avviare il ciclo con la prossima opportunità
Una modifica riuscita può far emergere un altro collo di bottiglia o una nuova domanda. Se invece non raggiunge l’obiettivo, potrebbe essere necessario rivedere la diagnosi iniziale o le ipotesi. Registri quanto appreso e lo utilizzi per orientare l’analisi successiva.
Per un quadro di miglioramento più ampio, consulti la guida al ciclo DMAIC, dall’inizio alla fine.
Cosa ostacola più spesso l’ottimizzazione dei processi?
| Problema | Cosa fare invece |
|---|---|
| Il team continua ad analizzare senza coinvolgere chi deve decidere | Indichi il responsabile del processo e concordi quale decisione dovrà supportare l’analisi |
| Il team sceglie un’idea senza una base di riferimento chiara | Definisca la metrica, la popolazione di casi e il periodo di misurazione prima di fissare un obiettivo |
| Gli stakeholder vengono coinvolti quando il piano è già definito | Coinvolga le persone interessate per tempo, così da individuare le eccezioni e contribuire alla proposta |
| Il team sceglie un risultato rapido senza valutare i rischi | Valuti il rischio e la reversibilità insieme al valore e all’impegno richiesto |
| Il piano elenca le attività, ma non i responsabili | Assegni responsabilità, approvazioni ed escalation per ogni azione rilevante |
| Il caso aziendale dà per scontato che la simulazione lo confermerà | Utilizzi la simulazione per verificare le ipotesi e riveda il caso se i dati non lo supportano |
| Il team misura soltanto la metrica obiettivo | Tenga sotto controllo aspetti come qualità, conformità, carico di lavoro ed effetti sui clienti |
| Il team annuncia la modifica, ma non ne sostiene l’adozione | Fornisca istruzioni specifiche per ciascun ruolo, supporto e un modo chiaro per segnalare i problemi |
| Il monitoraggio si interrompe dopo il rilascio | Definisca una cadenza di revisione e assegni a qualcuno il compito di intervenire quando le prestazioni cambiano |
Questi problemi non significano che manchi l’impegno da parte dell’organizzazione. Spesso indicano che, prima dell’attuazione, non erano sufficientemente chiare la decisione, le responsabilità o le modalità di misurazione.
Quali template e liste di controllo aiutano ad attuare una modifica?
Un foglio di calcolo o un documento di progetto può aiutare a tenere visibili la decisione e il piano. L’aspetto importante è registrare le ipotesi e le responsabilità, non utilizzare uno strumento specifico.
Template per la matrice di prioritizzazione
Per ogni proposta, registri:
| Campo | Cosa registrare |
|---|---|
| Opportunità | Il problema del processo e la modifica proposta |
| Base di riferimento e obiettivo | La misura attuale e il risultato desiderato |
| Valore atteso (1–5) | Quanto la modifica potrebbe migliorare la metrica obiettivo |
| Impegno richiesto (1–5) | Quanto è favorevole l’impegno necessario per l’attuazione; un punteggio alto indica un impegno minore |
| Rischio e reversibilità (1–5) | Quanto è gestibile il rischio e quanto è facile rilevare o annullare la modifica |
| Allineamento strategico (1–5) | Quanto l’opportunità sostiene una priorità concordata |
| Punteggio ponderato | Valore × 40% + impegno richiesto × 25% + rischio e reversibilità × 20% + allineamento strategico × 15% |
| Decisione e motivazione | Selezionare, rinviare o escludere, indicando il motivo e le eventuali condizioni |
Utilizzi le stesse definizioni di valutazione per ogni proposta. Conservi i dati alla base dei punteggi, così che altre persone possano capire come sono stati calcolati.
Template per il piano di attuazione
Crei una riga per ogni azione o decisione:
| Campo | Cosa registrare |
|---|---|
| Obiettivo e metrica | Il risultato su cui la modifica dovrebbe incidere |
| Base di riferimento e obiettivo | Il punto di partenza, il risultato desiderato e il periodo di misurazione |
| Fase del processo | Il punto in cui si applica la modifica |
| Responsabile e approvatore | Chi è responsabile e chi prende la decisione |
| Dipendenze | Sistemi, team, approvazioni e risorse necessari |
| Tempistiche | Attività principali, sequenza e date delle decisioni |
| Rischi e misure di mitigazione | Cosa potrebbe andare storto, come rilevarlo e come intervenire |
| Condizione per sospendere o annullare | Quando interrompere o annullare la modifica |
| Data di misurazione | Quando confrontare i risultati con la base di riferimento |
Prima del rilascio
- Confermi il responsabile del processo e le persone che prendono le decisioni.
- Registri la base di riferimento e definisca l’obiettivo e le metriche di salvaguardia.
- Modelli il processo proposto, comprese le eccezioni.
- Verifichi gli scenari pertinenti e documenti le ipotesi.
- Confermi i responsabili delle attività, le dipendenze e le esigenze di comunicazione.
- Concordi come sospendere o annullare la modifica, se necessario.
- Pianifichi la misurazione successiva alla modifica.
Dopo il rilascio
- Utilizzi le stesse definizioni delle metriche e gli stessi filtri dei casi adottati per la base di riferimento.
- Confronti i risultati effettivi con la base di riferimento e l’obiettivo.
- Verifichi gli effetti sulle metriche di salvaguardia e sulle altre fasi del processo.
- Registri i risultati imprevisti, positivi o negativi.
- Assegni le azioni successive e continui a monitorare il processo.
Qual è il prossimo passo?
Ha definito le priorità delle opportunità e preparato un piano di attuazione. Prima di modificare l’ambiente di produzione, verifichi la proposta rispetto alla base di riferimento ricavata dal Process Mining e valuti cosa il modello conferma e cosa no.
Verifichi la modifica nel modello, non nell’ambiente di produzione
