Các kỹ thuật cải tiến quy trình: hướng dẫn năm 2026

Vì sao cải tiến quy trình vẫn quan trọng

Cải tiến quy trình là việc tìm hiểu hiệu suất của một quy trình, xác định vấn đề cụ thể và thay đổi quy trình để xử lý vấn đề đó. Mục tiêu có thể là giảm lỗi, rút ngắn thời gian chờ, hạ chi phí, giúp kết quả ổn định hơn hoặc cải thiện trải nghiệm của khách hàng và nhân viên.

Công việc này khó hơn khi kiến thức về quy trình nằm rải rác. Quy trình hướng dẫn có thể đã lỗi thời, sơ đồ có thể chỉ thể hiện luồng dự kiến, còn những người trực tiếp làm việc có thể mô tả những phiên bản khác nhau của cùng một quy trình. Dữ liệu sự kiện giúp xác định điều gì thực sự diễn ra, nhưng vẫn cần được phân tích và gắn với mục tiêu cải tiến rõ ràng.

Không có phương pháp nào phù hợp với mọi vấn đề. Một số phương pháp giúp loại bỏ lãng phí. Số khác tập trung giảm biến động, tìm nguyên nhân gốc rễ hoặc thử nghiệm thay đổi. Lựa chọn phù hợp tùy thuộc vào dấu hiệu của vấn đề, thời gian bạn có, bằng chứng hiện có và mức độ nỗ lực mà nhóm có thể duy trì.

Cách chọn phương pháp: bảng quyết định

Hãy bắt đầu từ vấn đề cần giải quyết, không phải phương pháp nghe quen thuộc nhất. Bảng này giúp bạn sàng lọc ban đầu. Bạn có thể kết hợp nhiều cách tiếp cận khi vấn đề cần hơn một kiểu phân tích.

Thời gian và mức công sức chỉ mang tính tương đối, không phải cam kết. Một thử nghiệm PDCA nhỏ có thể chỉ mất ít thời gian, trong khi chương trình cải tiến trên toàn tổ chức có thể kéo dài hơn nhiều. Chất lượng dữ liệu, phạm vi và cách ra quyết định đều ảnh hưởng đến khối lượng công việc.

Nếu cần lấy dữ liệu sự kiện làm mốc ban đầu, hãy bắt đầu với Process Mining. Nếu bạn đã biết vấn đề và có số liệu đáng tin cậy, một phương pháp tập trung như DMAIC có thể phù hợp hơn để bắt đầu.

Cách đọc danh sách này

Mỗi phương pháp được trình bày qua bốn câu hỏi thực tế:

• Phương pháp này là gì? Ý tưởng cốt lõi của phương pháp.
• Khi nào nên dùng? Những tình huống phương pháp có thể giúp giải quyết.
• Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu? Giới hạn và những nguyên nhân thường khiến phương pháp không hiệu quả.
• Cần dữ liệu gì? Bằng chứng giúp bạn áp dụng phương pháp.

Một số mục là phương pháp cải tiến, số khác là công cụ, lĩnh vực chuyên môn hoặc công nghệ hỗ trợ cải tiến. Chúng không thể thay thế cho nhau. Hãy dựa vào điểm khác biệt này để chọn phương pháp phù hợp với vấn đề, thay vì xem danh sách như bảng xếp hạng.

Các phương pháp kinh điển

Những cách tiếp cận đã được áp dụng lâu năm này giúp các nhóm nhận diện lãng phí, giảm lỗi, thử nghiệm thay đổi và duy trì hoạt động cải tiến. Có thể kết hợp chúng với dữ liệu vận hành, nhưng một số phương pháp cũng dựa vào quan sát, hội thảo hoặc đánh giá của chuyên gia.

1. Lean

Lean tập trung vào giá trị khách hàng và giảm những công việc không tạo ra giá trị đó. Phương pháp này gắn liền với Hệ thống sản xuất Toyota và hiện được áp dụng trong nhiều lĩnh vực vận hành.

Năm nguyên tắc của Lean là xác định giá trị, lập sơ đồ dòng giá trị, tạo luồng công việc, thiết lập cơ chế kéo và cải tiến liên tục. Lean cũng nêu tám dạng lãng phí phổ biến, thường được ghi nhớ bằng từ viết tắt DOWNTIME:

• Lỗi: Kết quả không đáp ứng yêu cầu.
• Sản xuất thừa: Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn nhu cầu.
• Chờ đợi: Thời gian nhàn rỗi giữa các bước.
• Không tận dụng nhân tài: Chưa sử dụng tốt kỹ năng và kiến thức của mọi người.
• Vận chuyển: Di chuyển vật liệu hoặc thông tin không cần thiết.
• Tồn kho: Hàng tồn kho hoặc công việc đang xử lý quá nhiều.
• Di chuyển: Người hoặc hệ thống phải di chuyển không cần thiết.
• Xử lý thừa: Công việc không tạo thêm giá trị cho khách hàng.

Khi nào nên dùng: Dùng Lean khi bạn nhận thấy các bước thừa, chậm trễ, bàn giao hoặc công việc đang xử lý tồn đọng và muốn cải thiện luồng công việc.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Một bước trông có vẻ lãng phí nhưng có thể cần thiết cho việc kiểm soát, an toàn hoặc đáp ứng khách hàng. Nếu bỏ bước đó mà chưa hiểu lý do, bạn có thể tạo ra vấn đề mới. Khi áp dụng Lean cho công việc tri thức, bạn cũng cần điều chỉnh cách làm cho phù hợp.

Dữ liệu cần có: Quan sát quy trình và hiểu rõ giá trị đối với khách hàng sẽ rất hữu ích. Dữ liệu về thời gian xử lý, thời gian chờ, bàn giao và công việc đang xử lý có thể giúp bạn tìm ra lãng phí và kiểm tra xem thay đổi có cải thiện luồng công việc hay không.

Để tìm hiểu kỹ hơn về cách lập sơ đồ luồng công việc từ đầu đến cuối, hãy xem lập sơ đồ dòng giá trị.

2. Six Sigma (DMAIC)

Six Sigma hướng đến giảm biến động và lỗi trong quy trình thông qua phân tích có hệ thống dựa trên dữ liệu. Khung DMAIC hướng dẫn cách cải tiến một quy trình hiện có:

Six Sigma cũng sử dụng DMADV, viết tắt của Define, Measure, Analyze, Design và Verify, để phát triển quy trình hoặc sản phẩm mới.

Khi nào nên dùng: Dùng DMAIC khi bạn gặp vấn đề về chất lượng hoặc hiệu suất có thể đo lường, và cần cách làm chặt chẽ để tìm nguyên nhân rồi thử nghiệm cải tiến. Phương pháp này thường phù hợp với quy trình có khối lượng lớn và lỗi lặp lại gây ảnh hưởng đáng kể.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: DMAIC cần dữ liệu đáng tin cậy và người có khả năng phân tích dữ liệu. Cấu trúc dự án bài bản có thể tốn công hơn mức cần thiết đối với một vấn đề nhỏ. Chứng chỉ có thể giúp nâng cao năng lực, nhưng chỉ có chứng chỉ thì không cải thiện được quy trình.

Dữ liệu cần có: Bạn cần xác định rõ vấn đề, có số liệu ban đầu, các chỉ số về đầu vào và kết quả của quy trình, cùng đủ số lần quan sát để hiểu mức độ biến động. Dữ liệu cần nhất quán để có thể so sánh.

Đọc hướng dẫn chuyên sâu của chúng tôi để tìm hiểu cách áp dụng DMAIC và cải tiến dựa trên dữ liệu.

3. Lập sơ đồ dòng giá trị

Lập sơ đồ dòng giá trị (VSM) là một kỹ thuật Lean dùng để thể hiện luồng công việc và thông tin cần thiết để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ. Sơ đồ có thể bao gồm các bước trong quy trình, khâu bàn giao, thời gian xử lý, thời gian chờ và công việc đang xử lý.

Một buổi thực hiện VSM thường bắt đầu bằng việc lập sơ đồ hiện trạng, xác định chậm trễ và công việc không tạo giá trị, phác thảo trạng thái tương lai rồi lên kế hoạch chuyển đổi.

Khi nào nên dùng: Dùng VSM khi bạn cần cái nhìn chung về quy trình từ đầu đến cuối, đặc biệt trong sản xuất, chuỗi cung ứng, cung cấp dịch vụ hoặc phát triển phần mềm.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Độ chính xác của sơ đồ phụ thuộc vào thông tin dùng để lập sơ đồ. Người tham gia hội thảo có thể mô tả quy trình theo thiết kế hoặc một trường hợp gần đây, thay vì toàn bộ các trường hợp thực tế. Sơ đồ cũng có thể lỗi thời khi quy trình thay đổi.

Dữ liệu cần có: Bạn có thể bắt đầu bằng quan sát và hội thảo. Để có bức tranh hiện trạng dựa trên bằng chứng rõ hơn, hãy dùng dữ liệu về các bước trong quy trình, dấu thời gian, thông tin bàn giao và công việc đang xử lý. Process Mining có thể giúp bạn thấy các luồng được ghi lại trong hệ thống.

4. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

TQM là cách quản lý áp dụng trên toàn tổ chức, trong đó mọi người cùng chịu trách nhiệm về chất lượng. Phương pháp này chú trọng nhu cầu khách hàng, sự tham gia của nhân viên, tư duy theo quy trình, quyết định dựa trên bằng chứng và cải tiến liên tục.

Khi nào nên dùng: Cân nhắc TQM khi bạn muốn đưa chất lượng vào hoạt động quản lý hằng ngày, thay vì chỉ thực hiện một dự án riêng lẻ. Phương pháp này phù hợp với tổ chức cần duy trì chất lượng ổn định và sự hài lòng của khách hàng ở nhiều nhóm.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: TQM có phạm vi rộng, vì vậy các nhóm cần ưu tiên rõ ràng và sự hỗ trợ của lãnh đạo để biến nguyên tắc thành công việc cụ thể. Nếu TQM chỉ còn là khẩu hiệu hoặc danh sách kiểm tra, cách vận hành quy trình khó thay đổi.

Dữ liệu cần có: Bằng chứng cần thu thập tùy thuộc vào mục tiêu chất lượng. Có thể gồm phản hồi của khách hàng, tỷ lệ lỗi và làm lại, kết quả kiểm toán cùng các chỉ số hiệu suất quy trình. Các nhóm cũng cần cách chia sẻ và hành động dựa trên những gì đã học được.

5. PDCA (chu trình Deming)

Plan-Do-Check-Act (PDCA) là chu trình bốn bước để thử nghiệm và hoàn thiện thay đổi. Chu trình này tạo khuôn khổ có thể lặp lại cho các nhóm mà không áp đặt một giải pháp cải tiến cụ thể.

Mỗi chu kỳ giúp bạn so sánh kết quả với kỳ vọng. Nếu thay đổi có hiệu quả, bạn có thể chuẩn hóa hoặc thử nghiệm trên phạm vi rộng hơn. Nếu không, hãy dùng điều đã học để điều chỉnh lần thử tiếp theo.

Khi nào nên dùng: Dùng PDCA cho thử nghiệm nhỏ, thay đổi ở cấp nhóm và cải tiến liên tục. Phương pháp này cũng có thể hỗ trợ các cách tiếp cận khác bằng cách giúp bạn thử nghiệm và đánh giá thay đổi một cách đơn giản.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: PDCA không cho bạn biết nên ưu tiên vấn đề nào, dùng chỉ số nào hay phân tích nguyên nhân phức tạp ra sao. Đây là chu trình học hỏi và hành động, không thay thế việc phân tích vấn đề.

Dữ liệu cần có: Hãy xác định kết quả mong đợi và chỉ số cần đo trước khi thử nghiệm. So sánh hiệu suất trước và sau thay đổi, đồng thời tính đến những yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến kết quả.

6. Lean Six Sigma

Lean Six Sigma kết hợp trọng tâm giảm lãng phí và cải thiện luồng công việc của Lean với trọng tâm giảm biến động và lỗi của Six Sigma. Các nhóm có thể kết hợp hai phương pháp khi quy trình cần vận hành nhanh hơn và cho kết quả ổn định hơn.

Lean đóng góp tư duy dòng giá trị, cách nhận diện lãng phí và cải thiện luồng công việc. Six Sigma đóng góp cách phân tích có hệ thống, đo lường và giảm biến động thông qua các phương pháp như DMAIC.

Khi nào nên dùng: Cân nhắc Lean Six Sigma khi một vấn đề liên chức năng liên quan đến cả chậm trễ hoặc công việc thừa lẫn vấn đề chất lượng có thể đo lường.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Kết hợp phương pháp có thể làm tăng yêu cầu về quy trình và đào tạo. Dự án có thể trở nên nặng tính thủ tục nếu các nhóm ưu tiên hoàn thành đúng phương pháp hơn là giải quyết vấn đề. Hãy điều chỉnh phạm vi và mức độ phân tích cho phù hợp với vấn đề.

Dữ liệu cần có: Bạn cần nắm được luồng quy trình cùng các chỉ số về lỗi, làm lại và hiệu suất. Lượng và loại dữ liệu cần dùng tùy thuộc vào vấn đề; không phải dự án nào cũng cần phân tích thống kê nâng cao.

7. Kaizen

Kaizen là cách tiếp cận cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ, có sự tham gia của mọi người trong tổ chức. Thay vì chỉ dựa vào các dự án lớn, phương pháp này khuyến khích các nhóm nhận diện và thực hiện thay đổi thiết thực ngay trong công việc.

Kaizen thường xem xét ba dạng kém hiệu quả:

• Muda: Lãng phí tài nguyên mà không tạo thêm giá trị.
• Mura: Khối lượng công việc hoặc luồng quy trình không đồng đều.
• Muri: Gây quá tải cho con người hoặc thiết bị.

Một số tổ chức tổ chức các sự kiện Kaizen tập trung, trong đó nhóm liên chức năng dành thời gian chuyên sâu để cải tiến một quy trình cụ thể và triển khai thay đổi.

Khi nào nên dùng: Dùng Kaizen khi bạn muốn nhân viên tham gia cải tiến liên tục, thay vì chỉ góp mặt trong những dự án không thường xuyên. Phương pháp này có thể kết hợp với Lean, PDCA và các cách tiếp cận khác.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Kaizen cần được theo đuổi đến cùng. Nếu mọi người có thể nêu vấn đề nhưng không thể tác động đến thay đổi, nỗ lực cải tiến sẽ mất đi sự tin cậy. Những thay đổi nhỏ cũng cần được xem xét để bảo đảm không gây vấn đề ở nơi khác.

Dữ liệu cần có: Quan sát của nhân viên và phản hồi của khách hàng có thể giúp phát hiện cơ hội cải tiến. Các chỉ số quy trình giúp bạn ưu tiên ý tưởng và kiểm tra xem thay đổi có tạo ra khác biệt hay không.

Tìm hiểu thêm về cách tiếp cận này trong bài Kaizen và cải tiến liên tục.

8. Quản lý quy trình kinh doanh (BPM)

Quản lý quy trình kinh doanh là phương pháp quản lý quy trình một cách có hệ thống theo thời gian. Công việc có thể bao gồm phân tích, mô hình hóa, triển khai, theo dõi và cải tiến quy trình. BPM là cách quản lý liên tục, không phải một kỹ thuật riêng lẻ hay một lần mua phần mềm.

Khi nào nên dùng: Cân nhắc BPM khi bạn cần cách quản lý quy trình nhất quán giữa các nhóm, làm rõ trách nhiệm và kết nối thiết kế quy trình với việc theo dõi, cải tiến.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Mô hình hóa và tài liệu hóa không bảo đảm hiệu suất sẽ tốt hơn. Một quy trình có thể được ghi chép cẩn thận nhưng vẫn chậm trễ, phải làm lại hoặc chưa rõ ai chịu trách nhiệm. Công việc BPM cần gắn mô hình quy trình với vận hành thực tế và mục tiêu có thể đo lường.

Dữ liệu cần có: BPM sử dụng tài liệu quy trình, thông tin về trách nhiệm, chỉ số hiệu suất và bằng chứng về cách công việc được thực hiện. BPMN cung cấp cách chuẩn hóa để thể hiện luồng quy trình.

Xem hướng dẫn triển khai tối ưu hóa quy trình của chúng tôi để tìm hiểu cách đưa cải tiến vào thực tế.

Phương pháp dựa trên dữ liệu: Process Mining phù hợp ở đâu

Các phương pháp trong phần này giúp bạn tìm điểm hạn chế, điều tra nguyên nhân, hiểu cách quy trình thực sự vận hành hoặc đánh giá những thay đổi có thể thực hiện. Chúng không thay thế các phương pháp cải tiến ở trên, mà cung cấp những cách khác nhau để hiểu và cải tiến quy trình.

9. Theory of Constraints (TOC)

Theory of Constraints tập trung cải tiến vào điểm hạn chế hiệu suất chung của hệ thống. Năm bước trọng tâm là xác định điểm hạn chế, tận dụng tối đa điểm đó, điều chỉnh các công việc khác để hỗ trợ, tăng năng lực nếu cần và lặp lại khi điểm hạn chế chuyển sang nơi khác.

Khi nào nên dùng: Dùng TOC khi điểm nghẽn giới hạn sản lượng, chẳng hạn một công đoạn sản xuất bị hạn chế năng lực hoặc hàng đợi dịch vụ.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Điểm nghẽn dễ nhận thấy có thể không phải là điểm hạn chế thực sự, và điểm hạn chế có thể thay đổi khi quy trình đổi khác. Chỉ tập trung vào một khâu cũng có thể bỏ qua sự tương tác giữa nhiều phần của một quy trình phức tạp.

Dữ liệu cần có: Xem xét sản lượng, quy mô hàng đợi, năng lực và thời gian chờ hoặc xử lý. Dữ liệu quy trình có thể giúp bạn kiểm tra xem công việc có thực sự dồn lại ở điểm bị nghi ngờ hay không.

10. Phân tích 5 Whys

5 Whys là cách đơn giản để tìm hiểu nguyên nhân đằng sau một vấn đề cụ thể. Nhóm hỏi vì sao vấn đề xảy ra, rồi tiếp tục hỏi vì sao với từng câu trả lời. Con số năm chỉ là gợi ý, không phải giới hạn bắt buộc.

Ví dụ, nếu một lô hàng giao trễ vì đơn hàng được xử lý muộn, nhóm có thể phát hiện khâu phê duyệt mất vài ngày do người duy nhất có quyền phê duyệt vắng mặt. Bước tiếp theo hữu ích là kiểm chứng lời giải thích và xử lý rủi ro trong khâu phê duyệt, thay vì xem việc giao hàng trễ là nguyên nhân gốc rễ.

Khi nào nên dùng: Dùng phương pháp này để điều tra ban đầu, xem xét sự cố hoặc họp rút kinh nghiệm trong nhóm, khi những người hiểu rõ vấn đề có thể cùng trao đổi.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Một chuỗi câu hỏi duy nhất có thể đơn giản hóa quá mức vấn đề do nhiều nguyên nhân góp phần gây ra. Câu trả lời cũng có thể dựa trên giả định thay vì bằng chứng. Với vấn đề phức tạp, hãy dùng trao đổi để đưa ra giả thuyết rồi kiểm tra bằng dữ liệu.

Dữ liệu cần có: Bạn cần xác định rõ vấn đề và trao đổi được với những người hiểu công việc. Hồ sơ sự cố, dấu thời gian và bằng chứng về quy trình có thể giúp xác nhận hoặc kiểm tra lại lời giải thích của nhóm.

11. Process Mining

Process Mining phân tích dữ liệu sự kiện từ hệ thống CNTT để cho thấy các hồ sơ đi qua quy trình như thế nào. Phương pháp này có thể phát hiện các biến thể quy trình, việc làm lại, chậm trễ và bàn giao mà tài liệu hướng dẫn hoặc sơ đồ lập tại hội thảo có thể không thể hiện.

Các ứng dụng phổ biến gồm:

• Khám phá quy trình: Dựng lại luồng quy trình từ dữ liệu sự kiện.
• Kiểm tra mức độ tuân thủ: So sánh cách quy trình thực sự diễn ra với mô hình hoặc quy tắc đã xác định.
• Phân tích hiệu suất: Xem xét thời gian xử lý, chậm trễ và điểm nghẽn.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: Tìm hiểu các yếu tố liên quan đến kết quả quy trình.
• Theo dõi liên tục: Theo dõi các chỉ số quy trình theo thời gian.

Khi nào nên dùng: Dùng Process Mining khi công việc để lại bản ghi số có thể khai thác và bạn cần hiểu quy trình vận hành thế nào qua nhiều hồ sơ. Phương pháp này hỗ trợ phân tích các quy trình giao dịch như mua hàng đến thanh toán, đơn hàng đến thu tiền và quản lý sự cố.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Process Mining không quyết định thay đổi nào là phù hợp và cũng không triển khai thay đổi thay bạn. Kết quả phân tích phụ thuộc vào mức độ dữ liệu sự kiện phản ánh đúng quy trình. Thiếu dấu thời gian, tên hoạt động không nhất quán hoặc mã hồ sơ không rõ ràng có thể hạn chế những gì bạn tìm hiểu được.

Dữ liệu cần có: Nhật ký sự kiện thường gồm mã hồ sơ, hoạt động và dấu thời gian. Tùy câu hỏi, bạn có thể cần thêm thuộc tính như nhóm, địa điểm, sản phẩm hoặc kết quả. Chuẩn bị và xác thực dữ liệu cũng là một phần của công việc.

Process Mining có thể hỗ trợ các phương pháp khác mà không thay thế chúng. Bạn có thể dùng phương pháp này để tìm lãng phí cho Lean, lập số liệu ban đầu cho DMAIC, kiểm tra xem thay đổi PDCA có ảnh hưởng đến hiệu suất hay không, hoặc tìm nơi xảy ra điểm hạn chế. Nhóm của bạn vẫn là bên chọn mục tiêu cải tiến và quyết định cần thay đổi điều gì.

Để tìm hiểu thêm, hãy đọc Process Mining là gì, cách phân tích một quy trình và những thách thức thường gặp cùng cách làm hiệu quả với Process Mining.

12. Mô phỏng quy trình

Mô phỏng quy trình dùng mô hình để tìm hiểu quy trình có thể vận hành thế nào trong những điều kiện khác nhau. Bạn có thể so sánh các tình huống, chẳng hạn thay đổi năng lực hoặc cách phân luồng, trước khi quyết định có thay đổi quy trình thực tế hay không.

Khi nào nên dùng: Dùng mô phỏng khi bạn muốn so sánh các phương án, đánh giá năng lực hoặc tìm hiểu tác động có thể có của một thay đổi trước khi triển khai.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Kết quả mô phỏng không bảo đảm điều gì sẽ xảy ra. Kết quả phụ thuộc vào mô hình và các giả định. Nếu thời gian xử lý, tốc độ công việc đến, mức độ sẵn có của tài nguyên hoặc logic quy trình không phản ánh thực tế, việc so sánh có thể khiến bạn hiểu sai.

Dữ liệu cần có: Bạn cần mô hình quy trình và dữ liệu đầu vào thực tế về thời gian, khối lượng, tài nguyên và mức độ biến động liên quan. Nếu có, dữ liệu quan sát được từ quy trình có thể giúp bạn hiệu chỉnh các đầu vào đó.

Process Mining có thể giúp bạn hiểu quy trình hiện tại, còn mô phỏng giúp bạn tìm hiểu một tình huống tương lai. Hai phương pháp trả lời những câu hỏi khác nhau: hiện tại đang diễn ra điều gì và điều gì có thể xảy ra nếu thực hiện thay đổi đề xuất. Tìm hiểu thêm về mô phỏng quy trình.

13. Mô hình hóa quy trình (BPMN)

Business Process Model and Notation (BPMN) là ký pháp trực quan tiêu chuẩn để mô tả luồng quy trình. Mô hình BPMN giúp các nhóm trao đổi nhất quán về các bước, quyết định, sự kiện và trách nhiệm.

Khi nào nên dùng: Dùng mô hình hóa quy trình khi bạn cần cái nhìn chung về quy trình, muốn ghi lại hiện trạng hoặc trạng thái tương lai, hay cần cơ sở rõ ràng để xây dựng quy trình hướng dẫn và trao đổi về quy trình.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Mô hình mô tả quy trình theo cách mọi người hiểu hoặc thiết kế, chứ không chứng minh quy trình thực sự vận hành như vậy. Mô hình cũng cần được cập nhật khi công việc thay đổi. Sơ đồ có ích khi hỗ trợ quyết định hoặc hành động, chứ không phải là mục tiêu tự thân.

Dữ liệu cần có: Bạn có thể tạo mô hình từ phỏng vấn, quy trình hướng dẫn và quan sát. So sánh mô hình với dữ liệu sự kiện có thể giúp phát hiện khác biệt giữa luồng được ghi trong tài liệu và quy trình được hệ thống ghi nhận.

Tìm hiểu thêm về BPMN và cách mô hình hóa quy trình kết hợp với Process Mining.

14. Tự động hóa

Tự động hóa sử dụng công nghệ như RPA, công cụ workflow hoặc API để thực hiện các tác vụ đã xác định, giảm công sức thủ công. Cách này có thể hỗ trợ cải tiến khi công việc lặp lại, quy tắc rõ ràng và các trường hợp ngoại lệ đã được hiểu.

Khi nào nên dùng: Cân nhắc tự động hóa các tác vụ ổn định, có khối lượng lớn và đầu vào, đầu ra nhất quán, chẳng hạn nhập dữ liệu thường lệ hoặc tạo báo cáo.

Phương pháp có thể chưa đáp ứng được ở đâu: Tự động hóa một quy trình chưa tốt có thể giữ nguyên các bước thừa hoặc khiến việc xử lý ngoại lệ khó hơn. Bạn cũng cần duy trì giải pháp tự động hóa khi hệ thống, quy tắc hoặc đầu vào thay đổi. Trước tiên, hãy xác định tác vụ có phù hợp không và thay đổi đề xuất có giải quyết vấn đề thực sự hay không.

Dữ liệu cần có: Xem xét khối lượng tác vụ, thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, các trường hợp ngoại lệ và quy tắc mọi người đang làm theo. Bằng chứng về quy trình có thể giúp bạn tìm tác vụ phù hợp và hiểu những gì diễn ra xung quanh chúng.

Dùng Process Mining để tìm cơ hội tự động hóa thay vì chỉ chọn tác vụ dựa trên giả định.

Kết hợp các phương pháp

Bạn không cần chọn một phương pháp duy nhất cho mọi phần của nỗ lực cải tiến. Có thể kết hợp hiệu quả bằng cách giao vai trò rõ ràng cho từng cách tiếp cận: một phương pháp giúp hiểu vấn đề, phương pháp khác giúp thiết kế hoặc thử nghiệm thay đổi, còn chỉ số cho biết thay đổi có hiệu quả hay không.

Lean và Six Sigma

Lean giúp bạn nhận diện công việc không cần thiết và cải thiện luồng công việc. DMAIC cung cấp cách làm có hệ thống để đo lường lỗi, tìm nguyên nhân và kiểm soát kết quả. Hãy dùng cả hai khi chậm trễ và vấn đề chất lượng có liên quan với nhau. Tập trung dự án vào vấn đề, đừng thêm bước chỉ để làm theo khuôn khổ.

Lean và lập sơ đồ dòng giá trị

VSM giúp nhóm hình dung luồng công việc từ đầu đến cuối. Các nguyên tắc Lean giúp bạn đánh giá công việc nào tạo ra giá trị và có thể giảm chậm trễ hoặc bàn giao ở đâu. Hãy dùng bằng chứng về quy trình để kiểm tra xem sơ đồ có phản ánh đầy đủ các trường hợp thực tế hay chỉ thể hiện luồng dự kiến.

Process Mining và DMAIC

Process Mining có thể giúp lập số liệu ban đầu và cho thấy hồ sơ khác nhau, phải chờ hoặc quay lại để làm lại ở đâu. DMAIC cung cấp cấu trúc dự án để nhóm xác định vấn đề, đo lường hiệu suất, phân tích nguyên nhân, thử nghiệm cải tiến và duy trì kết quả. Dữ liệu hỗ trợ phân tích, nhưng không thay thế đánh giá của nhóm hay công việc thống kê.

Process Mining và PDCA

Process Mining có thể cho thấy hiệu suất quy trình trước và sau thay đổi. PDCA cung cấp chu trình để lập kế hoạch thử nghiệm, xem xét kết quả và quyết định bước tiếp theo. Hãy chọn chỉ số phù hợp với thay đổi và cân nhắc liệu yếu tố nào khác có thể giải thích sự khác biệt.

Mô hình hóa và mô phỏng quy trình

Mô hình quy trình giúp thể hiện rõ luồng công việc được đề xuất. Mô phỏng có thể giúp so sánh các tình huống dựa trên mô hình và dữ liệu đầu vào đó. Trước khi dựa vào kết quả, hãy kiểm tra xem mô hình và các giả định có phản ánh quy trình đủ chính xác để trả lời câu hỏi của bạn hay không.

Những sai lầm thường gặp

Chọn phương pháp trước khi xác định vấn đề

Phương pháp không phải là mục tiêu. Hãy ghi rõ dấu hiệu, những ai bị ảnh hưởng và kết quả bạn muốn thay đổi. Sau đó, chọn cách tiếp cận có thể giúp bạn tìm hiểu vấn đề.

Xem sơ đồ hoặc mô hình là bằng chứng về hiệu suất thực tế

Sơ đồ lập tại hội thảo và sơ đồ BPMN có thể làm rõ cách mọi người hiểu hoặc dự định quy trình vận hành. Nhưng chúng có thể không thể hiện mọi biến thể hay trường hợp ngoại lệ. Nếu có thể, hãy đối chiếu tài liệu với bằng chứng từ hoạt động thực tế.

Tự động hóa trước khi hiểu rõ công việc

Tự động hóa có thể giảm công sức thủ công, nhưng cũng có thể giữ nguyên các bước thừa hoặc khiến việc xử lý ngoại lệ khó hơn. Hãy hiểu quy trình và mức độ biến động trước khi quyết định tự động hóa việc gì.

Chỉ đo lường sau khi thay đổi

Không có số liệu ban đầu, bạn không thể so sánh trước và sau một cách có ý nghĩa. Hãy quyết định cần đo gì trước khi bắt đầu và kiểm tra xem dữ liệu có đủ nhất quán để so sánh hay không.

Bắt đầu với phạm vi quá rộng

Một chương trình cố cải tiến mọi thứ cùng lúc có thể khiến nguồn lực và sự chú ý bị dàn trải. Hãy bắt đầu với một quy trình cụ thể, vấn đề được xác định rõ và phạm vi nhóm có thể quản lý. Mở rộng khi bạn đã biết điều gì hiệu quả.

Xem phương pháp là thứ thay thế cho việc theo đuổi đến cùng

Một buổi workshop, mô hình hay bản phân tích không thể tự duy trì cải tiến. Hãy giao người chịu trách nhiệm, kiểm tra kết quả và xem lại quy trình khi hiệu suất hoặc điều kiện thay đổi.

Bắt đầu từ thực tế

Kỹ thuật cải tiến quy trình phù hợp nhất tùy vào vấn đề bạn muốn giải quyết. Lean giúp bạn xem xét lãng phí và luồng công việc. Six Sigma giúp tổ chức việc xử lý biến động và lỗi. PDCA hướng dẫn các thử nghiệm nhỏ. Process Mining cho thấy dữ liệu sự kiện ghi lại điều gì về cách quy trình thực sự vận hành. Mô phỏng giúp bạn so sánh các thay đổi có thể thực hiện.

Trước tiên, hãy xác định kết quả bạn muốn cải thiện và bằng chứng cần có để hiểu rõ kết quả đó. Nếu quy trình chạy qua các hệ thống có ghi nhận sự kiện, Process Mining có thể giúp bạn lập mức cơ sở và xác định điểm cần tìm hiểu. Sau đó, nhóm của bạn chọn phương pháp và quyết định thay đổi điều gì.

Để biết cách đo lường, hướng dẫn về sức khỏe quy trình giải thích những gì bạn có thể theo dõi sau khi áp dụng một kỹ thuật.

Thử áp dụng kỹ thuật vào một quy trình thực tế: Bắt đầu dùng thử miễn phí và dùng dữ liệu quy trình của bạn để lập mức cơ sở cho hoạt động cải tiến.

Tiếp theo, bạn có thể làm gì

• Lập mức cơ sở từ dữ liệu sự kiện
• Duy trì kết quả sau khi dự án kết thúc