Thách thức khi triển khai process mining: cách giữ dự án đi đúng hướng

Dấu hiệu: Một số trường hợp biến mất khỏi phân tích, thứ tự hoạt động có vẻ sai hoặc cùng một bước xuất hiện dưới nhiều tên khác nhau.

Nguyên nhân: Mã định danh trường hợp có thể không khớp giữa các hệ thống. Dấu thời gian có thể dùng múi giờ hoặc mức độ chi tiết khác nhau. Tên hoạt động có thể không nhất quán, còn sự kiện bị thiếu khiến trường hợp trông như chưa hoàn tất. Quyền truy cập cũng có thể bị chậm do chưa rõ người phụ trách, yêu cầu về quyền riêng tư hoặc thiếu trường dữ liệu nguồn.

Cách phòng ngừa: Bắt đầu với một quy trình. Xác thực mã định danh trường hợp ổn định, tên hoạt động có ý nghĩa, dấu thời gian sử dụng được và đủ số trường hợp hoàn chỉnh để phản ánh công việc. Trao đổi sớm với người phụ trách dữ liệu về quyền truy cập và yêu cầu quyền riêng tư. Ghi lại các điểm thiếu và xác định chúng có ảnh hưởng đến câu hỏi cần trả lời hay không.

Đừng cho rằng một hệ thống cụ thể sẽ tự động cung cấp dữ liệu sạch. Hãy xác thực dữ liệu trích xuất, bất kể nguồn nào. Một tập dữ liệu tập trung với các trường hợp hoàn chỉnh thường hữu ích hơn bản trích xuất rộng nhưng thiếu trường dữ liệu.

Để xem từng bước cách kiểm tra các lỗi thường gặp trong nhật ký sự kiện, đối chiếu nhật ký với 4 lỗi thường gặp.

Dấu hiệu: Nhóm của bạn có dashboard nhưng không thống nhất được nên cải thiện điều gì, hoặc lặp lại phân tích mà không biết có gì thay đổi hay không.

Nguyên nhân: Dự án bắt đầu từ một công cụ hoặc tập dữ liệu, thay vì từ quyết định nhóm cần đưa ra. Không có mức cơ sở thì bạn không thể so sánh quy trình trước và sau khi can thiệp. Phân tích một lần cũng dần mất giá trị khi quy trình thay đổi.

Cách phòng ngừa: Nêu câu hỏi bằng ngôn ngữ vận hành. Ví dụ, hãy hỏi bước cụ thể nào trong quy trình đang bị chậm hoặc những biến thể nào phải làm lại nhiều nhất. Chọn KPI phản ánh vấn đề, ghi lại mức cơ sở và thống nhất thời điểm xem xét lại. Hãy xem process mining là một chu kỳ cải tiến có thể lặp lại, không phải báo cáo để lưu vào hồ sơ.

Dấu hiệu: Các bên liên quan thấy kết quả thú vị nhưng không ai quyết định sẽ làm gì. Người phụ trách quy trình vắng mặt hoặc sự ủng hộ giảm dần sau buổi trình bày đầu tiên.

Nguyên nhân: Những người hiểu rõ công việc có thể không tham gia, hoặc không ai có đủ thẩm quyền và thời gian để hành động. Khi dự án tách rời khỏi ưu tiên kinh doanh, mọi người có thể xem đó là việc phát sinh thay vì cách giải quyết vấn đề hiện tại.

Cách phòng ngừa: Chỉ định người phụ trách quy trình và lãnh đạo bảo trợ trước khi bắt đầu phân tích. Mời những người trực tiếp thực hiện và quản lý công việc tham gia. Thống nhất quyết định mà kết quả phân tích cần hỗ trợ, đặt mục tiêu thực tế và lên lịch xem xét.

Dấu hiệu: Nhóm của bạn mất nhiều thời gian chuẩn bị kết nối hoặc làm quen với công cụ hơn là tìm câu trả lời cho câu hỏi về quy trình. Mỗi lần cần thay đổi đều phải nhờ chuyên gia hỗ trợ.

Nguyên nhân: Công cụ có thể không phù hợp với định dạng dữ liệu, kỹ năng của nhóm hoặc phạm vi dự án. Việc thiết lập phức tạp có thể làm chậm lần phân tích đầu tiên. Giấy phép không phù hợp với mục đích sử dụng cũng có thể hạn chế số người tham gia.

Cách phòng tránh: Hãy thử quy trình làm việc với một tệp xuất dữ liệu trước khi triển khai trên diện rộng. Kiểm tra xem công cụ có dùng được với dữ liệu hiện có và những người phụ trách phân tích có thể sử dụng hay không. Xác định rõ công cụ đo lường, mô hình hóa hoặc mô phỏng những gì. Đừng kỳ vọng công cụ tự thực hiện thay đổi quy trình cho bạn.

Nguyên nhân có thể: Chưa giải quyết xong vấn đề truy cập, quyền sở hữu hoặc yêu cầu chuẩn bị dữ liệu.

Hành động: Xác nhận người phụ trách dữ liệu, các trường cần thiết và cách truy cập. Thử với một tệp xuất dữ liệu nhỏ.

Nguyên nhân có thể: Phạm vi dự án chưa gắn với một quyết định cụ thể.

Hành động: Quay lại câu hỏi ban đầu. Tạm gác các quy trình khác cho đến khi hoàn tất lần phân tích đầu tiên.

Nguyên nhân có thể: Thiếu sự kiện, tên hoạt động không thống nhất hoặc chưa xác định rõ ranh giới quy trình.

Hành động: Cùng chuyên gia quy trình rà soát các trường hợp mẫu và chỉnh lại định nghĩa sự kiện.

Nguyên nhân có thể: Nhóm chưa có mốc chuẩn hoặc KPI đã thống nhất.

Hành động: Ghi lại KPI hiện tại và xác định thời điểm, cách thức đo lại.

Nguyên nhân có thể: Không ai chịu trách nhiệm về quyết định hoặc bước tiếp theo.

Hành động: Chỉ định người phụ trách, thống nhất hành động và đặt ngày rà soát.

Nguyên nhân có thể: Dự án được thiết kế mà không có sự tham gia của những người trực tiếp làm việc.

Hành động: Mời họ xác thực quy trình và cùng chọn câu hỏi cần giải đáp.

Nguyên nhân có thể: Quy trình làm việc quá phức tạp hoặc kiến thức chỉ nằm ở một người.

Hành động: Ghi lại các bước và nâng cao năng lực cho những người sẽ duy trì phần phân tích.

Dấu hiệu: Nhóm tranh luận xem từng bước có thuộc phạm vi phân tích hay không, hoặc mô hình quá phức tạp để hỗ trợ ra quyết định.

Nguyên nhân: Quy trình thực tế có nhiều biến thể, ngoại lệ và khâu bàn giao. Lập sơ đồ mọi chi tiết trước khi đặt câu hỏi cụ thể sẽ làm tăng độ phức tạp. Mô hình cũng có thể gây hiểu nhầm nếu bạn xem đó là mô tả đầy đủ cho mọi trường hợp.

Cách phòng tránh: Xác định ranh giới quy trình và tập trung vào các mốc quan trọng với câu hỏi của bạn. Dùng process mining để xem các trường hợp khác nhau ra sao, rồi tìm hiểu những biến thể liên quan đến vấn đề. Nhờ những người trực tiếp làm việc xác thực thông tin trong dữ liệu sự kiện.

Dấu hiệu: Các nhóm gọi cùng một hoạt động bằng những tên khác nhau hoặc không thống nhất khi nào một trường hợp được xem là hoàn tất.

Nguyên nhân: Định nghĩa quy trình đã khác nhau giữa các phòng ban, hệ thống hoặc tài liệu. Điều này gây khó khăn khi so sánh và có thể che khuất nguyên nhân gây chậm trễ.

Cách phòng tránh: Thống nhất định nghĩa trường hợp và ý nghĩa của các hoạt động chính trước khi so sánh kết quả. Ghi lại các giả định và bước chuyển đổi dữ liệu để có thể rà soát và lặp lại phân tích.

Dấu hiệu: Nhóm đã có sơ đồ quy trình nhưng chưa có cách nhất quán để dùng sơ đồ cùng với phần phân tích.

Nguyên nhân: Tài liệu và dữ liệu sự kiện được xử lý riêng. Sơ đồ có thể mô tả quy trình dự kiến, trong khi event log cho thấy điều thực sự đã diễn ra.

Cách phòng tránh: Dùng mô hình làm tài liệu tham chiếu, sau đó so sánh với quy trình quan sát được. Tìm hiểu những điểm khác biệt liên quan đến câu hỏi kinh doanh, thay vì cố loại bỏ mọi biến thể.

Dấu hiệu: Mọi người phản đối thay đổi dựa trên kết quả hoặc nghi ngờ tính phù hợp của phần phân tích.

Nguyên nhân: Dự án có thể không gắn với ưu tiên kinh doanh hiện tại. Mọi người cũng có thể không tin kết quả nếu họ không hiểu cách phân tích được thực hiện hoặc không tham gia xác định câu hỏi.

Cách phòng tránh: Giải thích mục đích, phạm vi và giới hạn của phần phân tích. Mời người phụ trách quy trình và các nhóm tuyến đầu tham gia từ sớm, đồng thời gắn công việc với một mục tiêu vận hành cụ thể. Chia sẻ bằng chứng và giả định, không chỉ nêu kết luận.

Dấu hiệu: Công việc chậm lại khi một chuyên viên phân tích vắng mặt, hoặc các nhóm khác không thể duy trì phần phân tích.

Nguyên nhân: Kiến thức về dữ liệu, định nghĩa và các bước phân tích chưa được chia sẻ.

Cách phòng tránh: Ghi lại quy trình, định nghĩa dữ liệu và các quyết định. Hướng dẫn những người sẽ sử dụng kết quả, đồng thời thiết lập cách rõ ràng để yêu cầu thay đổi hoặc rà soát kết quả. Center of Excellence có thể điều phối công việc giữa các nhóm, nhưng không thay thế người phụ trách quy trình.

Dấu hiệu: Giai đoạn thử nghiệm kết thúc nhưng không ai lên kế hoạch xem nên tiếp tục, điều chỉnh hay dừng lại.

Nguyên nhân: Nhóm xem giai đoạn thử nghiệm là đích đến, thay vì một phép thử cho cách làm có thể lặp lại.

Cách phòng tránh: Trước khi thử nghiệm, hãy xác định bằng chứng nào sẽ giúp quyết định bước tiếp theo. Cùng nhà tài trợ và người phụ trách quy trình rà soát kết quả. Chỉ mở rộng khi dữ liệu, phương pháp và trách nhiệm đã đủ để hỗ trợ phạm vi lớn hơn.