业务流程外包（BPO）：外包前先衡量

业务流程外包（BPO）是指将业务流程的运营责任交给外部服务商。要做好BPO外包，顺序很重要：先了解流程当前的运行情况，再重新设计可改进之处，最后与服务商明确双方如何衡量流程绩效。这样，您就能以统一基准比较服务方案，并用共同认可的视图管理合同。

服务商会根据接手的流程报价。如果没有衡量数据，您就无法判断价格中有多少来自可避免的审批、返工或交接，之后也无从核对。

本页建议按以下顺序推进：**先衡量流程，重新设计可改进的部分，再决定是否外包剩余工作。**外包可能是合适的选择，关键是根据实际工作情况作出决定。

什么是业务流程外包？

业务流程外包是指由外部服务商负责执行业务流程。常见流程包括发票处理、订单管理、理赔、客户引导、薪资发放、催收和IT服务请求。

业务流程外包服务可能包括执行流程所需的人员和产能，以及周转时间或准确率等服务水平承诺；定价则可能依据交易量或人员配置。业务流程外包（BPO）服务合同通常涵盖人员、工具和报告承诺，但流程本身仍由您负责了解。

共享服务和外包都会将工作从提出需求的业务单元转移出去。实际区别在于执行人员由谁雇用，以及您对工作方式保留多少控制权。

BPO与购买软件不同。软件为团队提供执行工作的工具；BPO则是与服务商签约，由其执行工作并达到约定的服务水平。您的组织仍需了解流程、明确良好的表现标准，并保留访问相关证明信息的权限。

组织考虑外包的原因包括：

• **成本：**服务商可能具备适合您需求的规模或成本结构。
• **聚焦重点：**将运营工作转交他方，可能让团队腾出精力处理其他优先事项。
• **能力：**服务商可能具备您难以在内部配置的专业能力、语言支持或运营时段。

这些原因都不能说明是否应该按现状转移流程。照原样移交工作，就是简单地转移现状：相同的审批、例外和交接会转到服务商那里，只是多了一笔费用。

为什么要在BPO外包前衡量流程？

您移交的流程决定了服务商需要执行哪些工作，以及您能期待怎样的服务水平。没有衡量基准，就很难评估方案或商定合同基准，也更难区分业务量问题和效率问题：高业务量流程需要的方案，与因多余检查和重复工作而变慢的流程并不相同。

无论如何定义业务流程外包，工作顺序都会影响价格。先了解流程的运行情况，重新设计并移除可精简的部分，再将改进后的流程纳入招标，而不是沿用最初的版本。应在发布RFP前重新设计，而不是等到收到第一张发票后。

发布RFP前应衡量哪三项数据？

发布BPO业务流程的RFP前，应根据实际流程数据而非过程文档，建立以下三项指标：

• **业务量：**流程处理的案例数量及其随时间的变化。这是讨论产能和定价的依据。
• **周期时间：**案例从开始到结束所需的时间，以及时间花在了哪些环节。除了平均值，还要了解排队情况。
• **返工：**案例返回前序步骤的频率，以及由此产生的工作量。返工会影响所需投入，也会影响您能承诺的服务水平。

如果流程运行在会记录案例标识、活动和时间戳的系统中，所需数据通常已经存在。流程挖掘可将事件日志转化为流程路径、等待时间和重复情况，让您不只是描述流程，还能展示实际运行情况。数据要求请参阅运行流程挖掘所需的数据。

流程智能如何帮助您在签约前做好准备？

流程挖掘展示实际发生的情况：案例经过哪些路径、在哪里等待，以及工作重复了多少次。将这些结果与记录在案的流程对照，就能进行一致性检查：模型说明流程应如何运行，事件日志说明实际如何运行，两者的差距往往就是成本所在。流程智能涵盖更广，可通过仪表板共享同一份数据；模拟则能在变更写入合同前检验效果。

签约前，流程智能可以帮助回答三个问题：

• **服务商将接手哪些流程变体？**您移交的每种变体都意味着需要付费的工作。有些是合理的例外，另一些则只是惯例。
• **重新设计能节省多少？**模拟减少两项审批后的流程，并与基准对比，确保招标范围对应的是改进后的流程。
• **双方将共同采用哪些指标？**仪表板统一定义并计算指标，确保双方使用相同口径。

这些做法不会取代与服务商的合作，而是改变谈判的重点：双方不再争论某个数字，而是共同查看数字背后的工作，将讨论转向范围、周期时间和造成返工的步骤。

外包前应重新设计哪些环节？

衡量流程后，先找出可以移除或简化的工作，再决定转移哪些部分：

• 有哪些审批？每项决策由谁负责？
• 是否有检查重复了其他系统已经完成的工作？
• 团队间职责不清是否造成了交接？
• 是否有人在多个系统中重复录入相同信息？
• 案例走例外路径的频率如何？原因是什么？

这些问题有助于区分必要工作与源自内部规则、系统限制或既有习惯的步骤。也要根据数据中发现的流程变体逐一核查：过程文档中看似少见的例外，在事件日志中往往是常见路径。

重新设计不代表工作必须留在内部，而是让您清楚服务商将接手哪些工作，并能将其范围与当前流程进行比较。将重新设计后的流程纳入招标：经过模拟的变更可以在上线后验证，服务商也能据此报价，而不必猜测。

哪些工作适合交给服务商，哪些仍应由您负责？

标准化程度高、需求可预测，或需要您内部不具备的能力时，通常适合交由服务商执行。转移以下流程时应格外谨慎：

• **您不了解流程的实际运行情况。**您仍需说明要求、评估表现，并在流程变化时作出响应。
• **流程返工较多。**将这部分工作纳入基准，并明确其对服务水平和定价的影响。
• **成本由内部规则决定。**服务商可以遵循规则，但是否修改规则由您决定。
• **责任归属不明确。**无论工作留在内部还是转交他方，都要明确由谁制定要求、批准变更并监控结果。

外包是在约定条款下转移工作执行责任，但了解流程仍是您的责任。

如何让服务商与客户对指标达成一致？

许多外包合作依赖两套报告：您的团队导出一组数据，服务商报告另一组，评审会议则花在核对差异上。解决办法是让双方共用同一流程和指标，而不是各自维护一套报告。

在ProcessMind中，流程集中存放，服务商人员也可以查看。Portal Viewer为免费只读权限，执行工作的人无需购买建模席位，即可查看已发布的模型、文档和仪表板，也看不到草稿内容。所有有权访问数据集的人都能查看仪表板，因此合同中约定的视图就是双方共同查看的视图。

要让双方持续使用同一视图，需养成两个习惯：

• **每项指标只定义一次。**双方不仅要统一名称，还要约定计算方法：从哪个时间戳开始计时，是否计入等待时间，一个案例如何定义。产品中的时间指标和指标用于保存这些定义。
• 保存每个数据背后的视图。流程书签会保存数字对应的筛选条件和设置，并可通过链接分享。这样，面对“这些周期时间数据对应哪些案例？”时，打开同一视图即可找到答案，无需再安排会议。

共享视图应保持精简、稳定：展示流程业务量和周期时间、返工及其相关变体，以及与记录流程之间的一致性差距。一次性设置好合同约定的筛选条件，并保持布局稳定，因为每月都变化的仪表板无法作为讨论服务水平的依据。

合同开始后，共享视图仍能持续发挥作用。评审中讨论的指标与仪表板上的指标一致，双方就能围绕流程讨论表现，而不是争论谁的报告正确。流程治理则确保相关记录准确可信：只保留一个已发布版本，并明确负责人。

与BPO服务商签订合同时应询问什么？

通过以下问题，明确基准、共享视图、数据权利和退出条款：

• **合同采用什么基准？**明确范围、指标、数据和计算方法，并询问方案中的假设如何与基准对应。
• **服务商会报告哪些内容？多久报告一次？**除总业务量外，还应在适用时纳入周期时间、返工和流程变体。
• **双方共同查看哪个仪表板？**约定共享视图及其维护责任，确保报告中的数字有明确的定义，并可随时查看。
• **流程数据归谁所有？**明确您对事件数据，以及合同期内生成的报告或文档享有哪些权利。
• **双方如何分享收益？**约定业务量、返工或工作量变化对价格和服务水平的影响。
• **合同结束时您会收到什么？**明确您继续运营或移交工作所需的流程文档、历史数据及其他约定材料。

这些条款让您能够依据约定的基准核对服务商报告，并明确流程变化或合同结束时的处理方式。

外包前应做好哪些准备？

1. 衡量流程

   先使用系统已有的数据：根据案例而非过程文档，计算业务量、端到端周期时间和返工情况。

2. 在发布RFP前重新设计

   移除不会改变结果却增加成本的审批、检查和交接，并在描述变更前先进行测试。

3. 为改进后的流程定价

   将重新设计后的流程纳入招标，确保各方案针对相同的工作范围进行比较。

4. 统一指标和视图

   为每项指标统一定义，并使用一个共享仪表板，将每项数据背后的筛选条件保存为视图。

5. 基于同一视图开展评审

   使用共享仪表板开展合同评审，让周期时间或返工的变化成为流程问题，而非报告问题。

如果您正在比较软件与外部服务商，请参阅什么是BPMS。流程分析请参阅流程分析文档；评估价值请参阅流程挖掘商业论证。