Prozessoptimierung umsetzen: ein praxisnaher Leitfaden

Prozessoptimierung macht aus belastbaren Erkenntnissen über die tatsächliche Arbeit konkrete, geplante und erprobte Veränderungen. Vereinbaren Sie das Ziel, beziehen Sie die Verantwortlichen und Mitarbeitenden ein, priorisieren Sie Verbesserungsmöglichkeiten und erstellen Sie einen klar geregelten Maßnahmenplan. Testen Sie die geplanten Änderungen und prüfen Sie nach der Einführung, welche Ergebnisse sie erzielen.

Wenn Sie einen Engpass oder eine Ursache für Nacharbeit gefunden haben, geht es nicht nur darum, was Sie ändern sollten. Sie müssen auch wissen, ob sich die Änderung lohnt, wer sie freigeben und umsetzen kann und woran Sie ihren Erfolg erkennen. Dieser Leitfaden führt Sie von der Analyse zur Umsetzung, ohne eine vielversprechende Idee als bewiesenes Ergebnis darzustellen.

Von der Erkenntnis zur Umsetzung

Sie haben Ihren Prozess analysiert und Verbesserungsmöglichkeiten gefunden. Die Belege können eindeutig sein, doch sie allein verändern nicht die Art und Weise, wie gearbeitet wird.

Prozesswissen verteilt sich häufig auf Event Logs, Dokumente, Diagramme und die Mitarbeitenden. Die Analyse kann zeigen, wo Fälle warten oder unerwartete Pfade nehmen. Um daraus eine Veränderung zu machen, braucht es dennoch Entscheidungen, klare Zuständigkeiten und konsequente Umsetzung.

Diese Lücke ist weit verbreitet. Die Person, die eine Möglichkeit erkennt, ist möglicherweise weder für den Prozess verantwortlich noch für das Budget zuständig oder befugt, ein System zu ändern. Diejenigen, die die Änderung umsetzen können, benötigen möglicherweise zunächst Klarheit über ihre Auswirkungen.

Ziel ist es, aus einer Erkenntnis eine Entscheidung und daraus eine getestete Veränderung zu machen. Prozessoptimierung ist nicht abgeschlossen, wenn Sie ein Dashboard veröffentlichen oder einen Vorschlag freigeben. Vergleichen Sie das Ergebnis mit der ursprünglichen Ausgangsbasis und achten Sie weiterhin auf Rückschritte.

Dieser Artikel ist Teil eines praktischen Verbesserungszyklus. Beginnen Sie mit der Analyse Ihres Prozesses und planen und testen Sie anschließend mithilfe dieses Leitfadens eine Änderung. Nach der Einführung folgen Sie dem Leitfaden zur kontinuierlichen Prozessüberwachung.

Bevor Sie beginnen: Lohnt sich eine Verbesserung des Prozesses?

Prüfen Sie vor der Beantragung von Ressourcen, ob die Möglichkeit konkret genug ist, um ein Projekt zu rechtfertigen. Eine klare Problembeschreibung hilft Ihnen, Investitionen in einen Prozess ohne vereinbartes Ergebnis oder verantwortliche Person zu vermeiden.

Stellen Sie sich drei Fragen:

1. Welches Ergebnis soll sich ändern? Benennen Sie ein messbares Ergebnis, etwa Zykluszeit, Kosten pro Fall, Nacharbeitsquote oder SLA-Erfüllung. Geben Sie an, welche Fälle betroffen sind, und schätzen Sie, sofern Ihre Daten es zulassen, das Ausmaß der möglichen Verbesserung.
2. Können Sie eine aussagekräftige Ausgangsbasis ermitteln? Prüfen Sie, ob Prozess und Daten konsistent genug für einen Vorher-nachher-Vergleich sind. Wenn sich der Prozess häufig ändert, grenzen Sie den Umfang ein oder berücksichtigen Sie diese Änderungen bei der Messung.
3. Wer kann entscheiden und das Ergebnis verantworten? Ermitteln Sie, wer für das Prozessergebnis verantwortlich ist und wer die geplante Änderung freigeben oder umsetzen kann. Wenn niemand auf die Erkenntnis reagieren kann, klären Sie die Zuständigkeiten, bevor Sie daraus ein Umsetzungsprojekt machen.

Eine lohnende Möglichkeit zur Prozessoptimierung verknüpft ein operatives Problem mit einem messbaren Ergebnis und einer entscheidungsbefugten Person. Fehlt einer dieser Punkte, klären Sie den Umfang, bevor Sie sich auf eine Lösung festlegen.

Prüfen Sie auch, ob es Einschränkungen gibt, die eine Änderung ausschließen. Ein kürzerer Ablauf kann sich auf Compliance, Servicequalität, Arbeitsbelastung oder die Leistung eines anderen Teams auswirken. Legen Sie neben der Kennzahl, die Sie verbessern möchten, auch fest, was sich nicht verschlechtern darf.

Schritt 1: Die richtigen Personen einbeziehen

Wer eine Verbesserungsmöglichkeit erkennt, kann sie nicht immer auch genehmigen oder umsetzen. Beziehen Sie betroffene Personen frühzeitig ein, solange noch Spielraum besteht, den Vorschlag gemeinsam auszuarbeiten.

Wichtige Stakeholder ermitteln

Richten Sie den Kreis der Beteiligten nach der geplanten Änderung aus. Für eine kleine Anpassung der Arbeitsweise eines Teams braucht es möglicherweise andere Personen als für eine Änderung an einem gemeinsam genutzten System oder einem regulierten Prozess.

Machen Sie die Zuständigkeiten klar. Der RACI-Leitfaden für Prozesse erläutert, wie Sie zwischen Verantwortlichen, rechenschaftspflichtigen Personen sowie konsultierten und informierten Personen unterscheiden. Übertragen Sie die Rechenschaftspflicht einer Rolle mit Entscheidungsbefugnis, nicht einer Gruppe.

Frühzeitig einbeziehen

Warten Sie nicht, bis der Plan fertig ist, bevor Sie die Mitarbeitenden nach ihrer Einschätzung fragen. Ihr Wissen kann Ausnahmen, Übergaben und praktische Einschränkungen aufzeigen, die ein Prozessmodell oder Event Log allein möglicherweise nicht erkennen lässt.

Eine frühzeitige Beteiligung hilft Ihnen dabei:

• Prüfen, ob die Erkenntnisse mit den Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag übereinstimmen.
• Verstehen, wie sich die geplante Änderung auf verschiedene Rollen auswirkt.
• Abhängigkeiten erkennen, bevor sie zum Hindernis werden.
• Betroffenen Personen Gelegenheit geben, Bedenken zu äußern und Alternativen vorzuschlagen.

Zuhören bedeutet nicht, dass jeder Vorschlag in das Projekt aufgenommen wird. Sie können aber erläutern, welche Rückmeldungen den Plan verändert haben und warum andere Ideen außerhalb des Projektumfangs liegen.

Klare Zuständigkeiten festlegen

Benennen Sie die Person, die für das Ergebnis verantwortlich ist, und die Person, die die Arbeit koordiniert. Es kann sich um dieselbe Person handeln, aber machen Sie die Unterscheidung deutlich.

Halten Sie für jede Maßnahme fest, wer dafür zuständig ist, wer sie freigeben muss und wer konsultiert oder informiert werden muss. Statten Sie die rechenschaftspflichtige Person mit den Befugnissen aus, die ihrer Verantwortung entsprechen. Kann sie die erforderlichen Entscheidungen oder Ressourcen nicht sichern, vereinbaren Sie einen Eskalationsweg.

Analysten können die Nachweise verständlicher aufbereiten. Sie sollten jedoch nicht für operative Entscheidungen verantwortlich sein, sofern das nicht zu ihrer Rolle gehört. Über die erforderlichen Änderungen entscheiden die Prozessverantwortlichen und die zuständigen Entscheidungsträger.

Schritt 2: Verbesserungsmöglichkeiten priorisieren

Möglicherweise haben Sie mehr Ideen, als Ihr Team gleichzeitig umsetzen kann. Eine einheitliche Bewertungsmethode erleichtert den Vergleich, macht Zielkonflikte nachvollziehbar und verhindert, dass Sie eine Idee allein deshalb auswählen, weil sie sich leicht beschreiben lässt.

Bewertungskriterien festlegen

Bewerten Sie jeden Vorschlag anhand von Kriterien, die sowohl das angestrebte Ergebnis als auch den erforderlichen Aufwand berücksichtigen. Vereinbaren Sie die Skala vor der Bewertung, damit dieselbe Zahl bei allen Ideen dieselbe Bedeutung hat.

Hier sehen Sie ein praktisches Modell, bei dem jedes Kriterium von 1 bis 5 bewertet wird:

Bei Aufwand, Risiko und Umkehrbarkeit steht eine höhere Bewertung für eine günstigere Situation: weniger Aufwand, geringeres Risiko oder eine einfachere Rücknahme. So bleibt die Richtung einheitlich: Höhere Werte machen eine Verbesserungsmöglichkeit stets attraktiver.

Multiplizieren Sie jede Bewertung mit ihrer Gewichtung und addieren Sie anschließend die Ergebnisse. Eine Verbesserungsmöglichkeit mit den Bewertungen 4 für den Nutzen, 3 für den Aufwand, 4 für Risiko und Umkehrbarkeit sowie 5 für die strategische Ausrichtung erhält folgende Punktzahl:

• Erwarteter Nutzen: 4 × 40 % = 1,60
• Aufwand: 3 × 25 % = 0,75
• Risiko und Umkehrbarkeit: 4 × 20 % = 0,80
• Strategische Ausrichtung: 5 × 15 % = 0,75
• Gesamt: 3,90 von 5

Die Punktzahl erleichtert den Vergleich, nimmt Ihnen die Entscheidung aber nicht ab. Halten Sie die Belege für jede Bewertung fest, insbesondere wenn sie auf einer Schätzung beruht. Erzielen zwei Möglichkeiten ähnliche Werte, vergleichen Sie ihre Abhängigkeiten, den Zeitplan und die Folgen, statt einen geringen Punkteunterschied als ausschlaggebend zu betrachten.

Priorisierungsmatrix verwenden

Stellen Sie den erwarteten Nutzen dem Aufwand gegenüber, um die Zielkonflikte leichter zu besprechen:

Die Matrix dient als Gesprächsgrundlage und ersetzt nicht Ihre Bewertungskriterien. Eine Änderung kann wie ein schneller Erfolg wirken und dennoch Compliance- oder Kundenrisiken bergen. Prüfen Sie diese Einschränkungen, bevor Sie sich festlegen.

Schnelle Erfolge und strategische Änderungen ausbalancieren

Schnelle Erfolge helfen Ihnen, Erfahrungen zu sammeln und Fortschritte zu zeigen. Sie sollten jedoch Änderungen mit größerem langfristigem Nutzen nicht verdrängen. Strategische Änderungen erfordern möglicherweise mehr Abstimmung, Systemarbeit oder Freigaben. Machen Sie diesen Aufwand sichtbar, statt eine Möglichkeit als „zu schwierig“ abzutun, ohne sie geprüft zu haben.

Ein ausgewogenes Maßnahmenportfolio kann eine kleine, gut testbare Änderung und eine größere Möglichkeit umfassen, für die ein Sponsor und mehr Planung nötig sind. Die richtige Mischung hängt von den verfügbaren Kapazitäten, den Risiken und den Ergebnissen ab, die Ihre Organisation erreichen möchte.

Entscheidungen dokumentieren

Halten Sie für jede Verbesserungsmöglichkeit die Entscheidung kurz fest:

• Das Problem und den verwendeten Ausgangswert.
• Das erwartete Ergebnis und die Belege für Ihre Schätzung.
• Die Bewertungen, Annahmen und Personen, die sie geprüft haben.
• Die Gründe für Auswahl, Zurückstellung oder Streichung.
• Die Bedingungen, unter denen Sie die Entscheidung erneut prüfen würden.

Diese Dokumentation erleichtert es Ihnen, Prioritäten bei veränderten Rahmenbedingungen zu erläutern. Außerdem können Sie später den erwarteten Nutzen mit dem tatsächlichen Ergebnis vergleichen.

Schritt 3: Umsetzungsplan erstellen

Machen Sie aus der ausgewählten Verbesserungsmöglichkeit einen Plan, der das angestrebte Ergebnis mit konkreten Aufgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungspunkten verknüpft.

Ziele und Messgrößen festlegen

Halten Sie fest, was sich ändern soll, wie Sie die Veränderung messen und was stabil bleiben muss. Berücksichtigen Sie dabei:

• Zielkennzahl: Das Ergebnis, das Sie verbessern möchten.
• Ausgangswert: Der Ausgangswert, der Messzeitraum und die Definition der Cases.
• Zielwert: Das gewünschte Ergebnis und die zugrunde liegenden Annahmen.
• Schutzkennzahlen: Weitere Ergebnisse, die Sie absichern müssen, etwa Qualität, Compliance oder Arbeitsbelastung.
• Messzeitpunkt: Wann und wie Sie das Ergebnis bewerten.

Zum Beispiel: „Die durchschnittliche Wartezeit auf eine Freigabe innerhalb von drei Monaten nach der Umsetzung vom gemessenen Ausgangswert von 48 Stunden auf 24 Stunden senken.“ Betrachten Sie dies als Ziel, nicht als garantierten Erfolg. Stellen Sie sicher, dass der Ausgangswert auf einer einheitlich definierten Case-Gruppe beruht und das Ziel nicht dazu verleitet, notwendige Prüfungen auszulassen.

Aufgaben, Zuständigkeiten und Zeitplan festhalten

Teilen Sie die Änderung in Aufgaben auf, für die jeweils eine Person zuständig sein kann. Halten Sie für jede Aufgabe Folgendes fest:

1. Was erledigt werden muss.
2. Wer zuständig ist und wer die Aufgabe freigibt.
3. Welche Schritte zuerst erfolgen müssen.
4. Welche Systeme, Teams oder Ressourcen beteiligt sind.
5. Bis wann die Aufgabe voraussichtlich abgeschlossen ist.
6. Wie Sie den Abschluss überprüfen.

Ein Zeitplan sollte Abhängigkeiten und Entscheidungspunkte zeigen, nicht nur einen geplanten Einführungstermin. Hängt die Änderung von einer Systemaktualisierung, einer Richtlinienprüfung oder einer Schulung ab, nehmen Sie diese Schritte in den Plan auf, statt davon auszugehen, dass sie automatisch erfolgen.

Risiken und Gegenmaßnahmen ermitteln

Prüfen Sie, was die Änderung verhindern oder ein neues Problem verursachen könnte. Berücksichtigen Sie:

• Cases, die nicht dem erwarteten Ablauf folgen.
• Arbeit, die auf ein anderes Team oder einen anderen Prozessschritt verlagert wird.
• Veränderungen bei Arbeitsbelastung, Qualität oder Customer Experience.
• Abhängigkeiten von Systemen oder Daten.
• Probleme bei der Einführung oder unklare Anweisungen.
• Wie Sie Probleme erkennen und die Änderung pausieren oder rückgängig machen.

Benennen Sie für jedes wesentliche Risiko eine zuständige Person. Ohne Zuständigkeit und Auslöser ist eine Gegenmaßnahme noch kein Plan.

Abstimmung und Zuständigkeiten bestätigen

Klären Sie vor Beginn der Umsetzung, ob die Prozessverantwortlichen und zuständigen Entscheidungsträger Umfang, Messgrößen, Zuständigkeiten und Eskalationsweg mittragen. Stellen Sie sicher, dass betroffene Teams wissen, was sich ändert und an wen sie sich bei Problemen wenden können.

Sind Freigaben, Ressourcen oder technische Arbeiten noch ungeklärt, führen Sie sie als Abhängigkeiten auf. Stellen Sie den Plan erst dann als umsetzungsbereit dar, wenn die zuständigen Entscheidungsträger zugestimmt haben.

Schritt 4: Vor der Einführung testen

Eine geplante Änderung ist zunächst eine Hypothese. Mit einer Simulation können Sie prüfen, wie sich eine modellierte Änderung auf den Prozess auswirken könnte, bevor Sie sie in der Produktion einführen. Sie garantiert nicht das tatsächliche Ergebnis. Nutzen Sie sie daher zusammen mit Ihrem operativen Urteil und einem Plan, um die Wirkung nach der Umsetzung zu messen.

Die geplante Änderung modellieren

Stellen Sie den Zielprozess in einem Modell dar, zum Beispiel als BPMN-Diagramm, und machen Sie Ihre Annahmen deutlich. Prüfen Sie neben dem erwarteten Ablauf auch Ausnahmen. Ermitteln Sie, wer die neuen oder geänderten Aufgaben ausführt und welche Informationen dafür benötigt werden.

Ein Modell kann Lücken im Vorschlag aufdecken, bevor Sie ihn testen. Ein neuer Freigabeschritt kann beispielsweise eine bestimmte Art von Risiko verringern, zugleich aber Wartezeiten verlängern oder an anderer Stelle einen Rückstau verursachen.

Was-wäre-wenn-Szenarien durchspielen

Verwenden Sie die Prozesssimulation, um ein geplantes Modell mit dem durch Process Mining ermittelten Ausgangsprozess zu vergleichen. Mit einer Was-wäre-wenn-Analyse prüfen Sie Szenarien, die das Ergebnis beeinflussen können, etwa ein anderes Case-Volumen, eine andere Zusammensetzung der Cases oder eine veränderte Ressourcenverfügbarkeit.

Prüfen Sie die Annahmen hinter jedem Szenario. Geht das Modell von Kapazitäten oder Verhaltensweisen aus, die Ihr Team nicht bereitstellen kann, eignet sich das Ergebnis nicht als realistische Entscheidungsgrundlage.

Simulieren Sie die Änderung, bevor Sie sie umsetzen

Prüfen, ob sich Engpässe verlagern

Eine Änderung kann die Wartezeit in einem Schritt verkürzen und sie in einem anderen verlängern. Betrachten Sie den gesamten Prozess, nicht nur die Aktivität, die Sie verbessern möchten. Achten Sie auf neue Warteschlangen, zusätzliche Übergaben, mehr Nacharbeit und Auswirkungen auf Schutzkennzahlen.

Zeigt die Simulation, dass sich der Engpass verlagert, prüfen Sie, ob der neue Zustand noch akzeptabel ist. Möglicherweise müssen Sie den Vorschlag anpassen, ein anderes Szenario testen oder die Änderung verwerfen.

Was tun, wenn die Simulation dem Business Case widerspricht?

Stützt eine Simulation den erwarteten Nutzen nicht, prüfen Sie den Business Case erneut, statt das Ergebnis zu ignorieren. Beginnen Sie mit den Annahmen und Eingaben:

• Bildet das Modell den geplanten Prozess einschließlich seiner Ausnahmen ab?
• Umfasst der Ausgangswert dieselben Cases und denselben Zeitraum wie der Business Case?
• Sind die Annahmen zu Ressourcen, Volumen und Case-Zusammensetzung realistisch?
• Bezieht sich der erwartete Nutzen auf eine Kennzahl, die sich in der Simulation abbilden lässt?

Sind die Annahmen zutreffend, aktualisieren Sie den Business Case. Sie können das Ziel anpassen, einen anderen Entwurf testen oder den Vorschlag nicht weiterverfolgen. Beruht der Business Case auf einem Nutzen, den das Modell nicht abbilden kann, etwa einer qualitativen Verbesserung bei Compliance oder Customer Experience, weisen Sie diesen Nutzen gesondert aus und legen Sie fest, wie Sie ihn bewerten.

Ändern Sie Annahmen nicht nur, um ein günstiges Ergebnis zu erhalten. Halten Sie fest, was die Simulation stützt, was nicht und welche Nachweise noch fehlen.

Schritt 5: Die Änderung kommunizieren

Auch eine technisch fundierte Änderung kann scheitern, wenn betroffene Personen nicht verstehen, was sich ändert und wie sie damit arbeiten sollen. Die Kommunikation gehört in den Umsetzungsplan und nicht erst in eine abschließende Mitteilung.

Erklären Sie die Änderung so, dass die betroffenen Personen damit arbeiten können:

• Was ändert sich und was bleibt gleich?
• Warum nehmen Sie die Änderung vor?
• Welche Rollen, Cases oder Teams sind betroffen?
• Wann tritt die Änderung in Kraft?
• Wo finden Mitarbeitende Anweisungen oder können Bedenken äußern?
• Woran erkennen Sie, ob die Änderung wirkt?

Richten Sie die Mitteilung an der jeweiligen Zielgruppe aus. Führungskräfte benötigen möglicherweise Informationen zur Entscheidung, zu Risiken und Messgrößen. Mitarbeitende, die die Arbeit ausführen, brauchen klare Anweisungen, bei Bedarf Schulungen und eine Möglichkeit, Probleme zu melden. Führungskräfte müssen wissen, wofür sie bei der Vermittlung und Eskalation zuständig sind.

Informieren Sie zu den entscheidenden Zeitpunkten: vor der Änderung, bei ihrem Inkrafttreten und sobald Erkenntnisse zu ihrer Wirkung vorliegen. Benennen Sie bestehende Unsicherheiten. Belegen ein Pilotprojekt oder eine Simulation das endgültige Ergebnis noch nicht, stellen Sie den erwarteten Nutzen nicht als bereits erreicht dar.

Schritt 6: Die Änderung messen und dauerhaft sichern

Mit der Umsetzung ist die Arbeit nicht abgeschlossen. Vergleichen Sie die Ergebnisse mit dem Ausgangswert, prüfen Sie unbeabsichtigte Auswirkungen und beobachten Sie den Prozess weiter, um Rückschritte oder veränderte Rahmenbedingungen zu erkennen.

Ergebnisse mit dem Ausgangswert vergleichen

Verwenden Sie dieselbe Definition der Kennzahl, dieselbe Case-Gruppe und dieselbe Messmethode wie bei der Ermittlung des Ausgangswerts. Vergleichen Sie Gleiches mit Gleichem und halten Sie Änderungen bei Volumen, Case-Zusammensetzung oder Betriebsbedingungen fest, die das Ergebnis beeinflussen können.

Fragen Sie sich:

• Hat sich die Zielkennzahl in die erwartete Richtung entwickelt?
• Hat sich eine Schutzkennzahl verschlechtert?
• Wirkt sich die Änderung auf alle relevanten Cases oder nur auf einen Teil davon aus?
• Sind die beobachteten Ergebnisse über einen längeren Zeitraum stabil?
• Welche Annahmen oder Rahmenbedingungen haben sich seit der Einführung geändert?

Bleibt das Ergebnis hinter den Erwartungen zurück, prüfen Sie, ob die Änderung wie geplant umgesetzt wurde, ob die Messungen vergleichbar sind und ob andere Faktoren den Prozess beeinflusst haben. Nutzen Sie die Abweichung zwischen erwartetem und beobachtetem Ergebnis, um die nächsten Untersuchungsschritte festzulegen.

Laufende Überwachung einrichten

Legen Sie nach den ersten Prüfungen der Umsetzung regelmäßige Überprüfungstermine fest. Machen Sie die Messgrößen über Dashboards und KPIs für die Prozessverantwortlichen sichtbar. Der Leitfaden zur Überwachung erläutert, wie Sie die Prozessleistung über einen längeren Zeitraum verfolgen.

Vereinbaren Sie, welche Veränderung als relevant gilt, wer sie prüft und welche Maßnahme daraus folgt. Eine Überwachung hilft nur, wenn klar ist, was mit einem erkannten Signal geschehen soll.

Zuständigkeiten sichtbar machen

Geben Sie den Prozessverantwortlichen und den zuständigen Stakeholdern Zugriff auf die benötigten Messgrößen. Beziehen Sie die Ergebnisse bei Bedarf in bestehende operative Prüfungen ein und legen Sie klar fest, wer für die Untersuchung von Abweichungen zuständig ist.

Wird das Ziel erreicht, teilen Sie die Belege und würdigen Sie die beteiligten Personen. Wird es verfehlt, berichten Sie offen darüber und vereinbaren Sie die nächsten Schritte. In beiden Fällen kann Ihre Organisation daraus lernen.

Die nächste Verbesserungsmöglichkeit in den Prozess einbringen

Eine erfolgreiche Änderung kann einen weiteren Engpass oder eine neue Frage sichtbar machen. Wird das Ziel verfehlt, kann das darauf hindeuten, dass Sie die ursprüngliche Diagnose oder die zugrunde liegenden Annahmen erneut prüfen sollten. Halten Sie Ihre Erkenntnisse fest und berücksichtigen Sie sie bei der nächsten Analyse.

Einen umfassenderen Verbesserungsrahmen finden Sie unter DMAIC von Anfang bis Ende anwenden.

Woran scheitert Prozessoptimierung häufig?

Diese Probleme bedeuten nicht, dass Ihrer Organisation das Engagement fehlt. Häufig zeigen sie, dass Entscheidung, Zuständigkeit oder Messung vor Beginn der Umsetzung nicht klar genug waren.

Welche Templates und Checklisten helfen bei der Umsetzung einer Änderung?

Eine Tabelle oder ein Projektdokument kann dazu beitragen, die Entscheidung und den Plan nachvollziehbar zu halten. Entscheidend ist, Annahmen und Zuständigkeiten festzuhalten, nicht ein bestimmtes Werkzeug zu verwenden.

Template für eine Priorisierungsmatrix

Halten Sie für jeden Vorschlag Folgendes fest:

Verwenden Sie für alle Vorschläge dieselben Bewertungsdefinitionen. Halten Sie die Belege für die Bewertungen fest, damit andere nachvollziehen können, wie Sie zu den Ergebnissen gekommen sind.

Template für einen Umsetzungsplan

Legen Sie für jede Maßnahme oder Entscheidung eine eigene Zeile an:

Vor der Einführung

• Bestätigen Sie die Prozessverantwortlichen und Entscheidungsträger.
• Dokumentieren Sie den Ausgangswert und legen Sie Ziel- und Schutzkennzahlen fest.
• Modellieren Sie den geplanten Prozess einschließlich seiner Ausnahmen.
• Testen Sie relevante Szenarien und dokumentieren Sie die Annahmen.
• Klären Sie die Zuständigkeiten für Aufgaben, Abhängigkeiten und Kommunikationsbedarf.
• Vereinbaren Sie, wie Sie die Änderung bei Bedarf pausieren oder rückgängig machen.
• Planen Sie die Messung nach der Änderung.

Nach der Einführung

• Verwenden Sie dieselben Kennzahlendefinitionen und Case-Filter wie beim Ausgangswert.
• Vergleichen Sie die tatsächlichen Ergebnisse mit dem Ausgangswert und dem Ziel.
• Prüfen Sie Auswirkungen auf Schutzkennzahlen und andere Prozessschritte.
• Halten Sie unerwartete positive oder negative Ergebnisse fest.
• Weisen Sie Folgemaßnahmen zu und überwachen Sie den Prozess weiter.

Wie geht es jetzt weiter?

Sie haben eine priorisierte Verbesserungsmöglichkeit und einen Umsetzungsplan. Bevor Sie den Prozess in der Produktion ändern, testen Sie den Vorschlag anhand des durch Process Mining ermittelten Ausgangswerts und prüfen Sie, welche Ergebnisse das Modell stützt und welche nicht.

Testen Sie die Änderung im Modell, nicht im Produktivbetrieb