Wertstromanalyse: Strategie und Leistung zusammenführen
Erfahren Sie, wie Value Stream Mapping Prozessarchitektur, reale Prozessdaten und konkrete Verbesserungsmaßnahmen in ProcessMind verbindet.
Value Stream Mapping (VSM) zeigt Ihnen durchgängig, wie Arbeit ein Ergebnis für Kunden schafft, von der ersten Anfrage über Prozesse und Übergaben bis zur Lieferung. In einem Workshop verständigt sich Ihr Team auf den Ablauf. Prozessdaten zeigen anschließend, welche Teile der Karte der Realität entsprechen, wo Schätzungen zugrunde liegen und wo Wartezeiten oder Nacharbeit genauer betrachtet werden sollten.
Was ist Value Stream Mapping?
Value Stream Mapping ist eine Lean-Methode, die zeigt, wie Arbeit, Informationen und Materialien durch eine Organisation fließen, um Produkte oder Dienstleistungen bereitzustellen. Eine Wertstromkarte bildet typischerweise Kunden, Lieferanten, Prozessschritte, Informationsflüsse, Warteschlangen oder Bestände ab. Eine Zeitleiste vergleicht die gesamte Durchlaufzeit mit der Zeit, in der tatsächlich Wert geschaffen wird.
Die Karte ist mehr als ein Flussdiagramm. Sie vermittelt Ihrem Team eine gemeinsame Sicht auf das gesamte System aus Kundenperspektive: wo Wert entsteht, wo Arbeit wartet, wo Übergaben den Ablauf erschweren und wo Nacharbeit oder Schwankungen Kapazität binden.
Value Stream Mapping stammt aus der Fertigung, lässt sich aber auch auf Dienstleistungen, Software, das Gesundheitswesen, Finanzen, Beschaffung, Kundenservice und andere wissensbasierte Prozesse anwenden. Im Ablauf bewegen sich möglicherweise Bestellungen, Rechnungen, Ansprüche, Anfragen oder Entscheidungen statt physischer Güter. Die Karte kann Teams, Systeme und Abteilungen umfassen, nicht nur den Prozess eines einzelnen Teams.
Warum herkömmliche Wertstromkarten schnell veralten
In einem Workshop kommen die Beteiligten zusammen und halten ihr Wissen über die Arbeit fest. Das ist ein guter Ausgangspunkt, doch die Karte kann schnell veralten:
- Dokumente und Diagramme halten einen bestimmten Stand fest. Prozesse, Systeme, Zuständigkeiten und Nachfrage verändern sich.
- Beteiligte beschreiben möglicherweise den vorgesehenen Prozess statt der tatsächlichen Wege, die Cases nehmen.
- Eine Karte kann Aktivitäten zeigen, ohne sie mit den bearbeiteten Objekten wie Bestellungen, Rechnungen, Produkten, Kunden oder Cases zu verknüpfen.
- Eine Karte kann ein Problem aufzeigen, ohne zu zeigen, wie oft es auftritt, wie stark es die Leistung beeinträchtigt oder ob sich der Trend verändert.
Behalten Sie den Workshop bei. Er gibt Ihrem Team eine gemeinsame Grundlage, um den Ablauf zu besprechen und festzulegen, was genauer untersucht werden soll. Verknüpfen Sie die Karte anschließend mit der Prozessarchitektur und betrieblichen Nachweisen. So können Sie ihre Annahmen regelmäßig überprüfen, statt sie als Tatsachen zu behandeln.
In ProcessMind können Sie einen Wertstrom auf hoher Ebene modellieren und seine Abschnitte mit den darunterliegenden Prozessen verknüpfen. So gelangen Sie von der durchgängigen Übersicht bis zu detaillierten Prozesselementen. Außerdem können Sie Prozesse mit den Objekten verknüpfen, die sie erstellen, aktualisieren, freigeben oder übergeben, sowie mit den zugehörigen Systemen, Teams, Rollen, Richtlinien und Dokumentationen.
VSM-Symbole im Überblick
VSM-Symbole geben Ihrem Team eine gemeinsame visuelle Sprache. Die folgenden Formen zeigen typische Elemente einer Wertstromkarte und welche Fragen sie beantworten helfen.
| Symbol | Bedeutung | Was es sichtbar macht |
|---|---|---|
| Process Box | Ein Prozessschritt oder Arbeitsbereich | Wo die Arbeit stattfindet |
| Kunde | Empfänger des Produkts oder der Dienstleistung | Wo der Wert bereitgestellt wird |
| Lieferant | Quelle von Materialien, Informationen oder Nachfrage | Wo der Ablauf beginnt |
| Bestand oder Warteschlange | Arbeit, die zwischen Schritten wartet | Wo sich Durchlaufzeit ansammelt |
| Supermarkt | Ein kontrollierter Bestandspunkt | Wo nachgelagerte Arbeit ihren Bedarf abrufen kann |
| Kanban-Post | Ein visuelles Signal für Bewegung oder Nachschub | Wie das Pull-System gesteuert wird |
| Produktionssteuerung | Planung und Terminierung | Wie Arbeit freigegeben und koordiniert wird |
| Push-Pfeil | Arbeit, die nach Zeitplan an den nächsten Schritt weitergegeben wird | Wo Arbeit ohne nachgelagertes Signal weiterläuft |
| Pull-Pfeil | Arbeit, die durch nachgelagerte Nachfrage ausgelöst wird | Wo die Nachfrage den Ablauf steuert |
| Manueller Informationsfluss | Informationen, die eine Person weitergibt | Wo eine Übergabe Verzögerungen verursachen kann |
| Elektronischer Informationsfluss | Informationen, die über ein System weitergegeben werden | Wo Systeme den Ablauf unterstützen |
| Mitarbeitende | Eine Person, die einen Schritt ausführt | Wo Kapazitäten und Zuständigkeiten liegen |
| Datenfeld | Kennzahlen für einen Prozessschritt | Was das Team erfasst |
| Durchlaufzeit-Leiter | Eine Zeitleiste für Verarbeitungs- und Wartezeiten | Wie sich aktive Arbeit zur Gesamtzeit verhält |
| Kaizen-Blitz | Eine Verbesserungsmöglichkeit | Was das Team untersuchen möchte |
| Engpassmarkierung | Eine Einschränkung des Durchsatzes | Wo der Ablauf begrenzt sein kann |
ProcessMind bietet VSM-Formen in einer eigenen Palette neben BPMN-Formen. So können Sie die durchgängige Karte und detaillierte Prozessmodelle im selben Arbeitsbereich pflegen. Eine vollständige Übersicht der Formen und Verbindungsmöglichkeiten finden Sie in der Dokumentation zu Value Stream Mapping.
Wertströme, Objekte und Prozesselemente
Eine aussagekräftige Wertstromkarte macht drei Dinge deutlich:
- Welches Ergebnis liefern Sie? Zum Beispiel eine erfüllte Bestellung, eine bezahlte Rechnung oder einen gelösten Vorfall.
- Welche Objekte bewegen sich durch den Ablauf oder verändern sich dabei? Dazu können Kunden, Bestellungen, Produkte, Lieferungen, Rechnungen, Ansprüche oder Serviceanfragen gehören.
- Welche Prozesselemente führen zum Ergebnis? Dazu zählen Aktivitäten, Entscheidungen, Ereignisse und Übergaben, die von Personen oder Systemen ausgeführt werden.
An einem Wertstrom können mehrere zusammenhängende Objekte beteiligt sein. Aus einer Bestellung können eine Lieferung und eine Rechnung hervorgehen. Ein Kundenfall kann mehrere Interaktionen, Tasks und Freigaben umfassen. Wenn Sie nur einen Ablauf abbilden, übersehen Sie möglicherweise die Beziehungen zwischen diesen Objekten.
Behalten Sie den durchgängigen Wertstrom im Blick und verknüpfen Sie ihn mit den beteiligten Prozesselementen und Objekten. So können Sie vom Kundenergebnis zu den dahinterliegenden Arbeitsschritten navigieren, ohne jedes betriebliche Detail in ein einziges Diagramm aufnehmen zu müssen.
So erstellen Sie eine Wertstromkarte in ProcessMind
Mit diesen sieben Schritten erstellen Sie gemeinsam mit Ihrem Team eine Wertstromkarte. In jedem Schritt schafft der Workshop eine gemeinsame Sicht. Prozessdaten helfen Ihnen, die zugrunde liegenden Annahmen zu überprüfen. Sie ergänzen die Karte um Nachweise, ersetzen aber weder den Workshop noch die Personen, die die Arbeit kennen.
1. Kundenergebnis und Umfang festlegen
Workshop: Verständigen Sie sich auf das Produkt, die Dienstleistung oder das Ergebnis, das Sie verbessern möchten. Legen Sie einen klaren Anfangs- und Endpunkt fest, etwa von der Kundenanfrage bis zur Lieferung oder von der Meldung bis zur Behebung eines Vorfalls.
Ergänzung durch Prozessdaten: Wenn Ihre Ereignisdaten die relevanten Start- und Endereignisse erfassen, können Sie die verstrichene Zeit innerhalb dieses Umfangs messen und feststellen, ob Cases unterschiedliche Wege nehmen. So lässt sich prüfen, ob die gewählten Grenzen der Erfassung der tatsächlichen Arbeit entsprechen.
2. Architektur des Istzustands erstellen
Workshop: Bilden Sie die wichtigsten Abschnitte und die Prozesse ab, in denen die Arbeit ausgeführt wird. Ordnen Sie sie in einer einheitlichen Hierarchie an, damit Ihr Team von der übergeordneten Wertstromsicht zu den Details wechseln kann. Halten Sie Prozessverantwortliche und RACI-Rollen fest, solange die Beteiligten zusammen sind.
Ergänzung durch Prozessdaten: Ereignisdaten zeigen, welche Aktivitäten stattfinden, in welcher Reihenfolge und wie oft Cases unterschiedliche Wege nehmen. Sie helfen Ihnen festzustellen, wo die dokumentierten Abschnitte mehr Details benötigen oder tatsächliche Abläufe von der gemeinsamen Workshop-Sicht abweichen.
3. Objekte, Systeme und Nachweise verknüpfen
Workshop: Ermitteln Sie, welche Objekte in den einzelnen Abschnitten bearbeitet werden, etwa Bestellungen, Rechnungen oder Cases. Halten Sie die beteiligten Systeme, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und Teams fest und verknüpfen Sie sie mit den entsprechenden Prozesselementen.
Ergänzung durch Prozessdaten: Ereignisdatensätze helfen zu überprüfen, welche Objekte und Systeme im beobachteten Ablauf vorkommen, wo Übergaben stattfinden und welche Prozessschritte erfasst werden. Die Daten zeigen nur, was Ihre Quellsysteme aufzeichnen. Ergänzen Sie im Workshop daher den Kontext, der im Event Log fehlt.
4. Karte anhand realer Leistungsdaten überprüfen
Workshop: Gehen Sie die Karte mit den Personen durch, die die Arbeit ausführen. Fragen Sie, wo Warteschlangen, Nacharbeit und Übergaben auftreten, und halten Sie die Schätzungen des Teams zu Durchlaufzeit, Zykluszeit und Volumen fest.
Ergänzung durch Prozessdaten: Process Mining berechnet anhand von Ereignisdaten die beobachtete Durchlaufzeit, Zykluszeit, Wartezeit, den Durchsatz und die Nacharbeit. Vergleichen Sie diese Kennzahlen mit den Schätzungen aus dem Workshop und prüfen Sie, welche Schritte oder Varianten am stärksten zu Verzögerungen beitragen. Die Ergebnisse hängen davon ab, welche Ereignisse und Timestamps Ihre Daten enthalten.
5. Sollzustand entwerfen und priorisieren
Workshop: Verständigen Sie sich auf einen angestrebten Ablauf und die nötigen Änderungen. Berücksichtigen Sie unnötige Übergaben, Zuständigkeiten, Nachfrage und Kapazität. Kennzeichnen Sie Verbesserungsmöglichkeiten wie Automatisierung, Standardisierung, Richtlinienänderungen oder Systemintegration und priorisieren Sie sie nach Kundenauswirkung und messbarer Leistung.
Ergänzung durch Prozessdaten: Die Analyse des Istzustands liefert eine gemessene Ausgangsbasis für die Priorisierung. Sie zeigt, wie häufig Verzögerungen oder Nacharbeit auftreten und welche Cases davon betroffen sind. Sie legt nicht fest, wie der Sollzustand aussehen soll. Diese Richtung bestimmt Ihr Team.
6. Änderungen vor der Umsetzung testen
Workshop: Besprechen Sie geplante Änderungen mit den Personen, die die Arbeit kennen, und den Teams, die sie umsetzen sollen. Erörtern Sie mögliche Zielkonflikte und was vor der Umsetzung überprüft werden muss.
Ergänzung durch Prozessdaten: Mit der ProcessMind-Simulation können Sie Personalbesetzung, Eingangsvolumen, Routing und Prozessänderungen anhand des aktuellen Ausgangswerts testen. Nutzen Sie die Ergebnisse, um mögliche Zielkonflikte zu untersuchen und die Planung des Sollzustands zu unterstützen. Die Simulation hilft bei der Planung, setzt aber keine Änderungen um und garantiert keine Ergebnisse.
7. Steuern und kontinuierlich verbessern
Workshop: Legen Sie fest, wer für die Karte verantwortlich ist, wer sie überprüft und wann sie erneut betrachtet wird. Aktualisieren Sie das Modell, wenn sich Zuständigkeiten, Systeme, Richtlinien oder Arbeitsweisen ändern.
Ergänzung durch Prozessdaten: Sie können Prozesskennzahlen über die Zeit beobachten und prüfen, ob sich der Ablauf oder die Leistung nach einer Verbesserung verändert. Verknüpfen Sie die Karte mit den Nachweisen und dem Verbesserungs-Backlog, damit Ihr Team den Fortschritt anhand derselben gemeinsamen Sicht überprüfen kann.
Istzustand und Sollzustand im Vergleich
Der Istzustand beschreibt den heutigen Ablauf. Der Sollzustand zeigt einen geplanten Ablauf nach ausgewählten Änderungen. Sie brauchen beides: Der eine macht den Ausgangspunkt verständlich, der andere gibt die Richtung für Verbesserungen vor.
Erstellen Sie die Karte des Istzustands gemeinsam mit den Personen, die die Arbeit ausführen. Halten Sie die beobachteten Abläufe, Warteschlangen, Übergaben und Nacharbeiten fest. Wenn Prozessdaten verfügbar sind, vergleichen Sie die Schätzungen aus dem Workshop mit der beobachteten Durchlauf- und Wartezeit sowie den Varianten der Cases. Im Workshop lässt sich klären, warum eine Warteschlange besteht. Das Event Log zeigt, wie oft sie auftritt und wie lange Cases warten.
Die Karte des Sollzustands ist ein Entwurf, keine Prognose. Sie sollte die geplanten Änderungen, die dafür zuständigen Personen und die erwarteten Auswirkungen zeigen, etwa auf Durchlaufzeit, Kosten oder Servicelevel. Verwenden Sie den gemessenen Istzustand als Ausgangsbasis. Wenn Sie geplante Änderungen simulieren, behandeln Sie die Ergebnisse als Schätzungen, die auf den Annahmen des Modells beruhen.
Aus dem Unterschied zwischen den beiden Karten entsteht ein Verbesserungs-Backlog. Weisen Sie jeder Änderung Verantwortliche und Kennzahlen zu und überprüfen Sie die Ergebnisse im Verlauf der Umsetzung. Halten Sie Schätzungen, beobachtete Ergebnisse und Simulationsergebnisse klar auseinander.
Welche Kennzahlen auf einer Wertstromkarte erfasst werden sollten
Eine Wertstromkarte stellt häufig die wertschöpfende Zeit den Wartezeiten und anderen nicht wertschöpfenden Zeiten gegenüber. Wählen Sie Kennzahlen, die das Kundenergebnis verständlich machen und Verzögerungen im Ablauf sichtbar werden lassen.
| Kennzahl | Aussage | Was zu prüfen ist |
|---|---|---|
| Durchlaufzeit | Gesamte verstrichene Zeit vom Anfang bis zum Ende des Ablaufs | Start- und Endereignisse einheitlich festlegen |
| Zykluszeit | Zeit für den Abschluss eines Schritts oder Cases | Festlegen, ob aktive Arbeitszeit oder verstrichene Zeit gemeint ist |
| Wartezeit | Zeit, die Cases zwischen Aktivitäten oder Abschnitten warten | Prüfen, anhand welcher Timestamps sich Wartezeit von Arbeitszeit unterscheiden lässt |
| Wertschöpfende Zeit und %VA | Anteil der gesamten verstrichenen Zeit, in dem Kundenwert entsteht | Festlegen, was als wertschöpfende Arbeit gilt |
| Beim ersten Mal korrekt oder Erstdurchlaufquote | Wie oft Arbeit ohne Korrektur oder Nacharbeit abgeschlossen wird | Definieren, was als erfolgreicher erster Durchlauf gilt |
| Durchsatz und Nachfrage | Wie viel Arbeit abgeschlossen wird und wie viel eingeht | Für beide Kennzahlen denselben Zeitraum verwenden |
| WIP- und Warteschlangenbestand | Umfang der noch nicht abgeschlossenen Arbeit im Ablauf | Prüfen, ob Ihre Daten offene Arbeit erfassen |
| Nacharbeits- und Variantenquote | Wie oft Arbeit wiederholt wird oder einen anderen Weg nimmt | Sicherstellen, dass die Ereignisse die relevanten Wege unterscheiden |
| Taktzeit | Erforderlicher Arbeitstakt, um die Kundennachfrage zu erfüllen | Verfügbare Arbeitszeit und Nachfrage für denselben Zeitraum vergleichen |
Prozessdaten können nur messen, was Ihre Quellsysteme erfassen. Nutzen Sie den Workshop, um die Ergebnisse einzuordnen, die Bedeutung der Kennzahlen abzustimmen und Kontext zu ergänzen, den das Event Log nicht liefern kann.
Value Stream Mapping und Prozessmodellierung im Vergleich
Beide Methoden beschreiben Arbeit mithilfe von Diagrammen, beantworten aber unterschiedliche Fragen.
Prozessmodellierung zeigt die Schritte, Entscheidungen und Rollen innerhalb eines Prozesses. Sie hilft Ihnen zu erklären, wie die Arbeit ausgeführt wird und wer dafür verantwortlich ist. Ein Prozessmodell kann auch betriebliche Details zu den Aktivitäten und Entscheidungen innerhalb des Prozesses enthalten.
Value Stream Mapping betrachtet durchgängig, wie ein Objekt wie eine Bestellung, ein Anspruch oder ein Case über mehrere Prozesse hinweg zu einem Kundenergebnis gelangt. Die Methode hebt den Ablauf, Wartezeiten, Übergaben und die Leistung des gesamten Wertstroms hervor.
Nutzen Sie die Wertstromkarte, um zu entscheiden, welcher Abschnitt des durchgängigen Ablaufs Aufmerksamkeit erfordert. Verweisen Sie anschließend auf Prozesskarten oder BPMN-Modelle, um die Details der jeweiligen Phase zu zeigen. Wenn Sie mehr über die andere Methode erfahren möchten, lesen Sie was Prozessmapping bedeutet.
VSM und Process Mining ergänzen sich
Ein Workshop schafft einen gemeinsamen Rahmen und bietet Ihrem Team die Möglichkeit, den gewünschten Wertstrom zu besprechen. Process Mining nutzt Ereignisdaten, um zu zeigen, wie Cases durch Systeme laufen. Zusammen helfen beide Ansätze, Annahmen zu überprüfen, ohne das Event Log als Ersatz für die Personen zu betrachten, die die Arbeit kennen.
- Legen Sie mit dem Wertstrom den durchgängigen Umfang der Verbesserung fest.
- Untersuchen Sie mit Process Mining die erfassten Abläufe, Verzögerungen, Nacharbeiten und Engpässe.
- Verknüpfen Sie mit der Prozessarchitektur Abschnitte mit detaillierten Modellen, Verantwortlichen und Dokumentationen.
- Untersuchen Sie mit Simulation geplante Änderungen anhand einer Ausgangsbasis, bevor Sie sie umsetzen.
Der Workshop liefert Kontext und hilft Ihrem Team, den Sollzustand zu entwerfen. Die Daten quantifizieren, was im erfassten Prozess geschieht. Mit Simulation lassen sich mögliche Ergebnisse unter festgelegten Annahmen untersuchen. Wenn Sie diese Aufgaben klar trennen, kann Ihr Team Verbesserungen auf Grundlage von betrieblichem Wissen und Nachweisen beschließen.
Messen Sie den Ablauf anhand Ihrer eigenen Daten und erfahren Sie, wie Process Mining die Überprüfung der Karte des Istzustands unterstützen kann. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum VSM-Modell und seinen Formen finden Sie in der Dokumentation zu Value Stream Mapping.
Häufige Fehler beim Value Stream Mapping
- Nur eine Abteilung abbilden: Beziehen Sie alle Abschnitte und Übergaben ein, die für das Kundenergebnis erforderlich sind, auch wenn sie Team- oder Systemgrenzen überschreiten.
- Aktivität mit Kundennutzen verwechseln: Ein Schritt kann notwendig sein, ohne aus Kundensicht direkt Wert zu schaffen. Machen Sie diesen Unterschied deutlich.
- Schätzungen als Messwerte behandeln: Kennzeichnen Sie Schätzungen aus dem Workshop und vergleichen Sie sie mit Prozessdaten, sofern die relevanten Ereignisse verfügbar sind.
- Nur den typischen Ablauf abbilden: Fragen Sie nach Ausnahmen und Varianten und prüfen Sie anschließend anhand der Ereignisdaten, wie oft die erfassten Abläufe davon abweichen.
- Zu viele Details in die Übersicht aufnehmen: Beschränken Sie die Wertstromkarte auf Abschnitte und Ablauf. Verknüpfen Sie detaillierte Prozessmodelle für die betriebliche Logik.
- Nach dem Istzustand aufhören: Verständigen Sie sich auf einen Entwurf des Sollzustands, Verantwortliche und Kennzahlen, damit die Karte konkrete Maßnahmen unterstützt.
- Niemanden für die Karte verantwortlich machen: Legen Sie regelmäßige Überprüfungen fest und aktualisieren Sie die Karte, wenn sich Prozesse, Systeme oder Zuständigkeiten ändern.
Erste Schritte
Beginnen Sie mit einem Produkt, einer Dienstleistung, einer Customer Journey oder einer Nachfrageart. Legen Sie einen klaren Anfang und ein klares Ende fest und bringen Sie anschließend die Personen zusammen, die die Arbeit über diese Grenzen hinweg kennen.
- Wählen Sie ein Objekt und ein Ergebnis. Zum Beispiel eine versandte Bestellung, eine bezahlte Rechnung oder einen gelösten Vorfall.
- Bilden Sie die Abschnitte so ab, wie die Arbeit tatsächlich abläuft. Beziehen Sie Warteschlangen und Übergaben ein und überprüfen Sie Annahmen mit den Personen, die die Arbeit ausführen.
- Halten Sie fest, was Sie wissen und worauf dieses Wissen beruht. Kennzeichnen Sie Schätzungen aus dem Workshop getrennt von Kennzahlen, die aus Prozessdaten berechnet wurden.
- Legen Sie wenige Verbesserungsprioritäten fest. Konzentrieren Sie sich auf Verzögerungen oder Einschränkungen, die für Kunden wichtig und untersuchbar sind.
- Bestimmen Sie eine verantwortliche Person und einen Überprüfungstermin. Überarbeiten Sie die Karte, wenn sich der Prozess ändert, und verfolgen Sie die Kennzahlen zu Ihren Verbesserungszielen.
ProcessMind verknüpft Wertströme mit der unternehmensweiten Prozessarchitektur und den zugehörigen Prozessmodellen. So können Sie die durchgängige Übersicht, unterstützende Modelle und Leistungsnachweise zusammenführen, statt getrennte Diagramme zu pflegen.
Erstellen Sie eine lebendige Wertstromkarte
Modellieren Sie mit ProcessMind einen Wertstrom, verknüpfen Sie seine Abschnitte mit detaillierten Prozessen und verbinden Sie die Karte mit Prozessdaten. Ihr Team kann das gemeinsame Modell nutzen, um den Ablauf zu besprechen, Annahmen aus dem Workshop zu überprüfen und die nächsten Untersuchungsschritte festzulegen.
Wie es weitergeht
Im Workshop können Sie den Ablauf abbilden, aber nicht jede Wartezeit zwischen den Schritten messen. Mit Prozessdaten sehen Sie, wie lange Cases im erfassten Prozess warten.
- Messen Sie den Ablauf anhand Ihrer eigenen Daten
- Gehen Sie den nächsten Schritt im Verbesserungszyklus
Gestalten Sie Ihren Wertstrom visible
Verbinden Sie Prozesse, Objekte und Leistungsdaten in ProcessMind. Modellieren, analysieren und verbessern Sie Ihre Wertströme von Anfang bis Ende.
Transparenz
Erkenntnisse
Engpässe
in konkrete Maßnahmen um
