流程改进方法：2026年指南

流程改进为何仍然重要

流程改进，就是了解流程的实际运行情况，找出具体问题并加以调整。改进目标可能包括减少错误、缩短等待时间、降低成本、让结果更可预测，或改善客户和员工的体验。

流程知识分散时，这项工作会更难开展。过程说明可能已经过时，流程图可能只呈现预期的流程，而实际执行工作的人员对同一流程可能各有说法。事件数据有助于还原实际情况，但仍需解读，并与明确的改进目标联系起来。

没有一种方法适用于所有问题。有些方法帮助您消除浪费，有些则侧重减少变异、查找根本原因或测试变更。选择哪种方法，取决于问题表现、可用时间、现有证据，以及团队能够持续投入的精力。

如何选择：决策表

从您要解决的问题入手，而不是选择听起来最熟悉的方法。这张表可帮助您初步筛选。遇到需要多种分析的问题时，也可以组合使用不同方法。

时间范围和投入程度仅供相对比较，并非承诺。小规模PDCA测试可能耗时不多，而全组织的改进计划则可能持续更久。数据质量、项目范围和决策方式都会影响工作量。

如果您需要根据事件数据建立基准，可以从流程挖掘入手。如果问题已经明确，且有可靠的测量数据，那么DMAIC等聚焦型方法可能更适合作为起点。

如何阅读本列表

每种技术都围绕四个实际问题展开：

• **这是什么？**方法的核心思路。
• **何时适用？**可以解决哪些情况。
• **有哪些局限？**方法的限制和常见失效原因。
• **需要哪些数据？**有助于应用该方法的证据。

有些条目介绍的是改进方法，另一些则是支持改进的工具、专业领域或技术。它们不能互相替代。请根据问题选择合适的方法，而不要把这份列表当作排名。

经典方法

这些成熟方法帮助团队识别浪费、减少缺陷、测试变更，并建立长期改进机制。它们可以结合运营数据使用，但有些方法也依赖观察、研讨会或专家判断。

1. 精益

精益关注客户价值，并减少不创造价值的工作。它源自丰田生产方式，如今已应用于多种运营场景。

精益的五项原则是定义价值、绘制价值流、建立顺畅的流程、按需拉动，以及持续改进。精益还归纳了八种常见浪费，常用缩写DOWNTIME帮助记忆：

• **缺陷：**产出不符合要求。
• **过量生产：**生产数量过多或时间过早。
• **等待：**步骤之间的闲置时间。
• **未充分利用人才：**未能充分发挥人员的技能和知识。
• **运输：**不必要的物料或信息移动。
• **库存：**过多的库存或在制品。
• **动作：**人员或系统不必要的移动。
• **过度加工：**未为客户创造价值的工作。

**适用场景：**如果您发现不必要的步骤、延迟、交接或在制品，并希望改善流程，可以采用精益。

**适用局限：**看似浪费的步骤，可能是为了满足控制、安全或客户需求。不了解原因就将其移除，可能引发新问题。将精益应用于知识工作时，也需要因地制宜地调整。

**所需数据：**流程观察结果和清晰的客户价值定义会有所帮助。周期时间、等待时间、交接和在制品数据有助于定位浪费，并检查变更是否改善了流程。

如需进一步了解如何绘制端到端流程，请参阅价值流映射。

2. 六西格玛（DMAIC）

六西格玛通过结构化的数据分析，减少流程变异和缺陷。其DMAIC框架用于改进现有流程：

六西格玛还使用DMADV，即定义、测量、分析、设计和验证，用于开发新流程或产品。

**适用场景：**如果您面临可测量的质量或绩效问题，并需要有条理地查找原因、测试改进方案，可采用DMAIC。对于业务量大且反复出现缺陷的流程，这种方法通常较为适用。

**适用局限：**DMAIC需要可靠的数据和具备分析能力的人员。对于小问题，正式的项目结构可能投入过多。认证有助于提升能力，但仅凭证书无法改进流程。

**所需数据：**您需要明确的问题定义、基准、流程输入和结果的测量数据，以及足够多的观测值来了解变异。数据应保持一致，以支持比较。

如需了解DMAIC和数据驱动改进的实际做法，请阅读我们的策略指南。

3. 价值流映射

价值流映射（VSM）是一种精益技术，用于绘制交付产品或服务所需的工作和信息流。图中可以包含流程步骤、交接、周期时间、等待时间和在制品。

典型做法是先绘制当前状态，找出延迟和不创造价值的工作，再描绘未来状态，并规划如何逐步实现。

**适用场景：**如果您需要全面了解端到端流程，尤其是在制造、供应链、服务交付或软件开发领域，可采用VSM。

**适用局限：**流程图的准确性取决于绘图所用的信息。研讨会参与者可能描述的是预期流程或近期案例，而非实际案例的全部情况。流程发生变化后，图也可能过时。

**所需数据：**您可以从观察和研讨会开始。若要更有依据地呈现当前状态，可使用流程步骤、时间戳、交接信息和在制品数据。流程挖掘有助于发现系统记录的流程。

4. 全面质量管理（TQM）

全面质量管理是一种覆盖全组织的管理方法，将质量视为共同责任。它强调客户需求、员工参与、流程思维、基于证据的决策和持续改进。

**适用场景：**如果您希望质量成为日常管理的一部分，而不是一次性项目，可以考虑TQM。对于需要多个团队持续保障质量和客户满意度的组织，这种方法可能适用。

**适用局限：**TQM涵盖范围广，团队需要明确优先事项并获得领导层支持，才能将原则转化为具体工作。如果它沦为口号或核对清单，就很难改变流程的实际运行方式。

**所需数据：**所需证据取决于质量目标，可能包括客户反馈、缺陷和返工率、审计结果及流程绩效指标。团队还需要能够共享所学并采取行动的机制。

5. PDCA（戴明环）

计划、执行、检查、处理（PDCA）是用于测试和完善变更的四步循环。它为团队提供可重复使用的结构，但不会规定具体的改进方案。

每轮循环都让您有机会将结果与预期进行比较。如果变更有效，可以将其标准化或扩大测试范围。如果没有达到预期，就根据经验调整下一轮测试。

**适用场景：**PDCA适用于小规模试验、团队层面的变更和持续改进。它也能为其他方法提供支持，帮助您以简单的方式测试和复盘变更。

**适用局限：**PDCA不会告诉您应优先解决哪个问题、采用哪些指标，或如何分析复杂原因。它是用于学习和采取行动的循环，并不能替代问题分析。

**所需数据：**测试前先定义预期结果和衡量指标。比较变更前后的绩效，并考虑其他可能影响结果的因素。

6. 精益六西格玛

精益六西格玛结合了精益对浪费和流程的关注，以及六西格玛对变异和缺陷的关注。当流程既需要加快运转，又需要提高结果一致性时，团队可以采用这种组合。

精益提供价值流思维、浪费识别和流程改进方法。六西格玛则通过DMAIC等方法提供系统化分析、测量和减少变异的方法。

**适用场景：**如果跨职能问题同时涉及延迟或不必要的工作，以及可测量的质量问题，可以考虑精益六西格玛。

**适用局限：**组合使用多种方法会增加流程要求和培训负担。如果团队把完成方法步骤放在解决问题之前，项目可能变得官僚化。应根据问题合理控制范围和分析深度。

**所需数据：**您既需要了解流程，也需要缺陷、返工和绩效指标。所需数据的数量和类型取决于问题，并非每个项目都需要高级统计分析。

7. Kaizen

Kaizen是一种持续、渐进式改进方法，鼓励组织内各类人员参与。它不只依赖大型项目，也鼓励团队在日常工作中发现并落实切实可行的改进。

Kaizen通常关注三类低效问题：

• **Muda：**消耗资源却不创造价值的浪费。
• **Mura：**工作量或流程不均衡。
• **Muri：**给人员或设备造成过度负担。

有些组织会开展有针对性的Kaizen活动，由跨职能团队集中精力改进某个具体流程并落实变更。

**适用场景：**如果您希望员工持续参与改进，而不只是偶尔参加项目，可以采用Kaizen。它可以与精益、PDCA及其他方法结合使用。

**适用局限：**Kaizen需要持续跟进。如果员工可以发现问题，却无法影响变更，改进工作就会失去公信力。还应检查小幅变更，避免它们在其他环节引发问题。

**所需数据：**员工观察和客户反馈有助于发现改进机会。流程指标可以帮助您确定想法的优先级，并检查变更是否产生效果。

如需进一步了解，请参阅Kaizen与持续改进。

8. 业务流程管理（BPM）

业务流程管理是一门长期、系统化管理流程的学科，涵盖流程分析、建模、实施、监控和改进。BPM是一种持续的管理方法，而非单一技术或软件采购。

**适用场景：**如果您需要在各团队间统一管理流程、明确责任归属，并将流程设计与监控和改进衔接起来，可以考虑BPM。

**适用局限：**建模和文档记录并不能保证绩效改善。流程即使记录得很完整，也可能仍有延迟、返工或责任不清的问题。BPM工作需要将流程模型与实际运营及可衡量的目标联系起来。

**所需数据：**BPM需要流程文档、责任归属信息、绩效指标，以及有关实际工作开展方式的证据。BPMN可提供表示流程的标准方式。

如需了解如何落实改进，请参阅我们的流程优化实施指南。

我们不预设特定方法，因为没有一种方法适用于所有流程。我们坚持的一点是，任何方法都应以数据为依据，而非凭猜测。您可以选择适合团队的方法，平台会为您提供支持。

数据驱动方法：流程挖掘的作用

本节介绍的方法可帮助您定位约束、调查原因、了解流程的实际运行情况，或评估可能的变更。它们并非要取代前文介绍的改进方法，而是提供了不同的流程理解与改进思路。

9.约束理论（TOC）

约束理论将改进重点放在限制系统整体绩效的约束上。其五个聚焦步骤是：识别约束、充分利用约束、协调其他工作以支持约束、必要时提升约束能力，并在约束转移后重复这一过程。

**适用场景：**当瓶颈限制了吞吐量时，可采用TOC，例如生产环节产能受限或服务队列积压。

**局限：**表面上的瓶颈未必是真正的约束，而且流程变化时，约束也可能转移。只关注单个环节，也可能忽略复杂流程中多个部分之间的相互影响。

**所需数据：**查看吞吐量、队列规模、产能，以及等待或处理所用时间。流程数据有助于验证疑似约束是否确实是工作积压之处。

10.五问法分析

五问法是一种简单方法，可用于探究具体问题背后的原因。团队先询问问题为何发生，再针对每个答案继续追问。五次只是提示，并非必须停止的固定次数。

例如，订单处理延迟导致货物迟发，团队可能发现，审批耗时数日是因为唯一有权审批的人当时无法处理。接下来应核实这一解释，并解决审批环节的潜在风险，而不是把货物迟发当作根本原因。

**适用场景：**在相关人员能够共同讨论问题时，可将此方法用于初步调查、事件复盘或团队回顾。

**局限：**单线追问可能过度简化存在多种成因的问题，答案也可能反映假设而非证据。对于复杂问题，可通过讨论形成假设，再用数据验证。

**所需数据：**需要明确定义问题，并能联系熟悉相关工作的人员。事件记录、时间戳和流程证据有助于证实或质疑团队的解释。

11.流程挖掘

流程挖掘分析IT系统中的事件数据，展示案例在流程中的流转情况。它可以揭示流程变体、返工、延误和交接情况，而这些内容可能不会出现在操作规程或研讨会绘制的流程图中。

常见用途包括：

• **流程发现：**根据事件数据还原流程。
• **一致性检查：**将流程的实际运行情况与既定模型或规则进行比较。
• **绩效分析：**分析周期时间、延误和瓶颈。
• **根因分析：**调查与流程结果相关的因素。
• **持续监控：**跟踪流程指标随时间的变化。

**适用场景：**当工作会留下可用的数字记录，且您需要了解不同案例中的流程运行情况时，可采用流程挖掘。它适用于采购到付款、订单到收款和事件管理等事务型流程的分析。

**局限：**流程挖掘不会替您决定应进行哪项变更，也不会代您实施变更。分析效果取决于事件数据能否准确反映流程。时间戳缺失、活动名称不一致或案例ID不明确，都会限制分析结果。

**所需数据：**典型的事件日志包含案例ID、活动和时间戳。根据分析问题，您可能还需要团队、地点、产品或结果等属性。数据准备和验证也是工作的一部分。

流程挖掘可以配合其他方法使用，而不是取代它们。您可以用它定位精益改进中的浪费、为DMAIC建立基线、检查PDCA变更是否影响绩效，或调查约束出现在哪个环节。改进目标仍由团队确定，具体变更也由团队决定。

了解更多内容，请阅读什么是流程挖掘、如何分析流程以及流程挖掘的常见挑战与最佳实践。

12.流程模拟

流程模拟通过模型探索流程在不同条件下可能如何运行。您可以比较不同场景，例如调整产能或路由，再决定是否在实际流程中实施变更。

**适用场景：**当您希望比较方案、评估产能，或在实施前了解拟议变更可能带来的影响时，可使用模拟。

**局限：**模拟结果并不能保证实际情况会如此发展，结果取决于模型及其假设。如果处理时间、到达率、资源可用性或流程逻辑与实际情况不符，比较结果可能产生误导。

**所需数据：**您需要流程模型，以及有关时间、数量、资源和相关差异的真实输入数据。如有实际流程数据，可用于校准这些输入。

流程挖掘帮助您了解当前流程，模拟则帮助您探索未来状态的可能场景。两者回答的问题不同：现在发生了什么，以及拟议变更可能带来什么结果。了解更多信息，请参阅流程模拟。

13.流程建模（BPMN）

业务流程模型和标记法（BPMN）是一种描述流程顺序流的标准可视化标记法。BPMN模型有助于团队以统一格式传达步骤、决策、事件和职责。

**适用场景：**当您需要共同了解流程、记录当前或未来状态，或为操作规程和流程讨论提供清晰依据时，可采用流程建模。

**局限：**模型描述的是人们理解或设计的流程，并不能证明流程实际就是这样运行的。工作发生变化时，模型也需要维护。流程图应服务于决策或行动，而不应成为目的本身。

**所需数据：**您可以通过访谈、操作规程和现场观察创建模型。将模型与事件数据进行比较，有助于发现文档记录的流程与系统实际记录的流程之间的差异。

进一步了解BPMN，以及流程建模与流程挖掘如何协同工作。

14.自动化

自动化借助RPA、工作流工具或API等技术，以更少的人工操作完成既定任务。当工作具有重复性、规则明确且异常情况已得到了解时，自动化可以支持流程改进。

**适用场景：**对于输入输出稳定、规则一致且处理量大的任务，可考虑自动化，例如常规数据录入或报告生成。

**局限：**自动化有缺陷的流程，可能会保留不必要的步骤，或增加异常处理难度。系统、规则或输入发生变化时，自动化也需要维护。首先应确认任务适合自动化，且拟议变更能解决实际问题。

**所需数据：**查看任务量、处理时间、错误率、异常模式以及人员遵循的规则。流程证据有助于筛选适合自动化的任务，并了解任务前后的情况。

通过流程挖掘发现自动化机会，而不是仅凭假设选择任务。

组合使用不同方法

改进工作中的不同环节，不必都采用同一种方法。合理的组合应让每种方法各司其职：一种帮助您了解问题，另一种帮助您设计或测试变更，再通过指标判断变更是否有效。

精益与六西格玛

精益有助于识别不必要的工作并改善流程。DMAIC则提供结构化方法，用于衡量缺陷、调查原因和控制结果。当延误与质量问题相互关联时，可结合使用两者。项目应聚焦问题本身，不要为了符合框架而增加步骤。

精益与价值流映射

价值流映射（VSM）让团队直观了解端到端流程。精益原则有助于评估哪些工作创造价值，以及哪些延误或交接可以减少。可借助流程证据核实流程图是否反映了各类实际案例，而不只是预期路径。

流程挖掘与DMAIC

流程挖掘有助于建立基线，并展示案例在何处出现差异、等待或返工。DMAIC为团队提供项目框架，用于定义问题、衡量绩效、分析原因、测试改进并维持成果。数据可为分析提供依据，但不能取代团队的判断或统计工作。

流程挖掘与PDCA

流程挖掘可以展示变更前后的流程绩效。PDCA则提供一个循环，用于规划测试、评估结果并决定下一步行动。请选择与变更相匹配的指标，并考虑是否存在其他因素可以解释差异。

流程建模与模拟

流程模型可以明确呈现拟议的流程。模拟可基于该模型及其输入数据比较不同场景。在参考结果之前，请确认模型和假设足以反映实际流程，并适用于您要解决的问题。

常见错误

尚未明确问题，就先选择方法

方法论不是目标。请记录问题表现、受影响的人群，以及您希望改变的结果，然后选择有助于调查问题的方法。

把流程图或模型当作实际绩效的证明

研讨会绘制的流程图和BPMN图可以帮助厘清人们如何理解或设想流程的运行方式，但未必涵盖所有变体或异常情况。条件允许时，请将文档与运营证据进行比较。

还没了解工作，就开始自动化

自动化可以减少人工操作，但也可能保留不必要的步骤，或让异常处理变得更复杂。决定自动化哪些工作之前，请先了解流程及其差异。

只在变更后进行衡量

没有基线，就无法有效比较变更前后的情况。开始前先确定要衡量什么，并确认数据足够一致，可以用于比较。

一开始就铺得太广

试图一次改进所有工作的项目，容易分散精力。请从具体流程、明确问题和团队能够管理的范围入手，了解哪些做法有效后再逐步扩大。

把方法论当作后续落实的替代品

研讨会、模型或分析本身无法维持改进成果。请明确负责人、检查结果，并在绩效或条件发生变化时重新审视流程。

从实际情况出发

最适合的流程改进方法，取决于您要解决的问题。精益有助于审视浪费和流程运转；六西格玛可为处理差异和缺陷提供结构；PDCA可指导小规模测试；流程挖掘能展示事件数据记录的实际运行情况；模拟则可帮助比较可能的变更。

首先明确希望改善的结果，以及了解问题所需的证据。如果流程通过能够记录事件的系统运行，流程挖掘可以帮助您建立基线，并找出需要调查的环节。之后由团队选择方法并决定变更内容。

关于指标衡量，流程健康度指南介绍了实施改进方法后可以跟踪哪些指标。

在真实流程中试用：开始免费试用，使用您自己的流程数据建立基线，为改进工作提供依据。

接下来可以做什么

• 用事件数据建立基线
• 项目结束后继续保持改进成果