价值流图：连接战略与绩效

**价值流映射（VSM）**从端到端呈现工作如何创造客户成果：从最初需求，到各项流程和交接，再到最终交付。研讨会能帮助团队就流程如何运作达成共识。随后，流程数据可帮助您判断图中的哪些内容符合实际、哪些依赖估算，以及哪些等待或返工问题值得关注。

什么是价值流映射？

价值流图是一种精益方法，用于呈现组织交付产品或服务时，工作、信息和物料如何流转。图中通常包括客户、供应商、流程阶段、信息流、排队或库存情况，以及一条对比总周期时间与增值作业时间的时间线。

价值流图不只是流程图。它从客户视角呈现整个系统，帮助团队形成共同认识：价值在哪里产生、工作在哪里等待、哪些交接增加了阻力，以及返工或流程波动在哪里消耗产能。

价值流映射最初用于制造业，也适用于服务、软件、医疗、金融、采购、客户支持及其他知识型工作流程。流转对象可以是订单、发票、索赔、请求或决策，而非实体商品。价值流图还可以跨越多个团队、系统和部门，而不局限于单个团队的流程。

为什么传统价值流图会过时

通过研讨会绘制价值流图，可以让相关人员共同梳理工作并记录经验。这是很好的起点，但图表很快就可能过时：

• 文档和流程图只能记录某一时点的情况。流程、系统、职责和需求都会变化。
• 人们描述的可能是预期流程，而不是案例实际经过的路径。
• 图表可能展示了各项活动，却没有说明它们与所处理的对象有何关联，例如订单、发票、产品、客户或案例。
• 图表可能指出了问题，却没有说明问题发生的频率、对绩效的影响程度，或趋势是否正在变化。

保留研讨会。它能让团队共同讨论流程，并就后续调查方向达成一致。然后，将价值流图与流程架构和运营证据关联起来，定期核对其中的假设，而不是把假设当作事实。

在ProcessMind中，您可以从较高层级对价值流建模，并将各阶段关联到下层流程，从端到端视图逐级下钻至详细流程元素。您还可以将流程关联到其创建、更新、审批或交接的对象，以及相关系统、团队、角色、政策和文档。

快速了解价值流映射符号

VSM符号为团队提供共同的视觉语言。下表列出价值流图中的常见元素，以及每种元素能帮助您了解的问题。

符号	表示内容	帮助您了解
流程框	流程步骤或工作区域	工作在哪里进行
客户	产品或服务的接收方	价值在哪里交付
供应商	物料、信息或需求的来源	流程从哪里开始
库存或队列	等待处理的工作	周期时间在哪里累积
超市	受控库存点	下游工作如何按需拉取所需物料
Kanban过账	用于移动或补充的可视信号	拉动式系统如何受到控制
生产控制	计划和排期	工作如何下达和协调
推动箭头	按计划发送到下一步的工作	工作在哪里未受下游信号触发而流转
拉动箭头	由下游需求触发的工作	需求在哪里决定流程走向
手动信息流	由人员传递的信息	哪些交接可能造成延误
电子信息流	通过系统传递的信息	系统如何支持流程
工作人员	执行某一步骤的人员	产能和职责分布在哪里
数据框	流程步骤的指标	团队跟踪哪些内容
周期时间阶梯	展示处理时间和等待时间的时间线	实际作业时间与总耗时的对比
改善标记	改进机会	团队希望调查哪些问题
瓶颈标记	对吞吐量的限制	流程可能受限于何处

ProcessMind提供专用的VSM图形库，并与BPMN图形并列，方便您在同一工作空间中维护端到端价值流图和详细流程模型。完整图形与连接选项请参阅价值流映射文档。

价值流、对象与流程元素

一张实用的价值流图应清楚呈现三项内容：

1. **您要交付什么成果？**例如，已履约的订单、已支付的发票或已解决的事件。
2. **哪些对象会在流程中流转或发生变化？**例如客户、订单、产品、货运、发票、索赔或服务请求。
3. **哪些流程元素促成了成果？**包括人员或系统执行的活动、决策、事件和交接。

一个价值流可能涉及多个相关对象。例如，订单可能会产生货运和发票；一个客户案例可能涉及多次互动、任务和审批。如果只绘制其中一条路径，可能会遗漏这些对象之间的关联。

先把握端到端价值流，再将其与相关流程元素和对象关联。这样，您就能从客户成果追溯到背后的工作，而不必把所有运营细节都塞进一张图里。

如何在ProcessMind中创建价值流图

按照以下七个步骤与团队共同绘制价值流图。每一步都可以通过研讨会形成共同认识，并借助流程数据核对相关假设。流程数据提供证据，但不能取代研讨会，也不能取代了解实际工作的人员。

1.明确客户成果和范围

**研讨会：**就要改进的产品、服务或成果达成一致。明确起点和终点，例如从客户提出请求到完成交付，或从事件上报到事件解决。

**流程数据的作用：**如果事件数据记录了相关起止事件，您就可以衡量该范围内的总耗时，并查看案例是否经过不同路径。这有助于核对所选边界是否符合实际记录的工作情况。

2.构建当前状态架构

**研讨会：**绘制主要阶段及执行相关工作的流程。按一致的层级排列，方便团队从高层级价值流逐级下钻至具体细节。相关人员齐聚时，记录流程负责人和RACI角色。

**流程数据的作用：**事件数据可以显示发生了哪些活动、活动顺序以及案例选择不同路径的频率。这有助于您判断已记录的阶段是否需要补充细节，或实际路径是否与研讨会形成的共同认识存在差异。

3.关联对象、系统和证据

**研讨会：**识别各阶段处理的对象，例如订单、发票或案例。记录涉及的系统、政策、工作说明和团队，并将它们关联到相关流程元素。

**流程数据的作用：**事件记录有助于核实观察到的流程中涉及哪些对象和系统、交接发生在何处，以及记录了哪些流程步骤。数据只能反映源系统采集的内容，因此应通过研讨会补充日志中没有的背景信息。

4.用实际绩效数据验证价值流图

**研讨会：**与实际执行工作的人员一起审阅价值流图。询问队列、返工和交接发生在哪里，并记录团队对周期时间、处理时间和工作量的估算。

**流程数据的作用：**流程挖掘可以根据事件数据计算实际周期时间、处理时间、等待时间、吞吐量和返工情况。您可以将这些指标与研讨会估算进行对比，了解哪些步骤或流程变体造成的延误最多。结果取决于数据中可用的事件和时间戳。

5.设计未来状态并确定优先级

**研讨会：**就目标流程及实现目标所需的变更达成一致。考虑不必要的交接、职责归属、需求和产能。标记自动化、标准化、政策调整或系统集成等机会，再根据客户影响和可衡量的绩效指标确定优先级。

**流程数据的作用：**当前状态分析可为优先级排序提供量化基准。它可以显示延误或返工模式的发生频率及其影响的案例。流程数据无法决定未来状态应是什么样，方向仍由团队确定。

6.在实施前测试变更

**研讨会：**与了解实际工作的人员及负责实施变更的团队一起审阅方案，讨论可能的取舍，以及实施前需要核实的事项。

**流程数据的作用：**ProcessMind模拟可基于当前基准测试人员配置、到达量、路由方式和流程变更。您可以根据模拟结果探讨可能的取舍，为未来状态规划提供参考。模拟用于支持规划，不会实施变更，也不保证变更结果。

7.持续治理和改进

**研讨会：**明确价值流图的负责人、审阅人员和复查时间。职责、系统、政策或工作方式发生变化时，更新模型。

**流程数据的作用：**您可以持续监测流程指标，核实改进后流程或绩效是否发生变化。将价值流图、证据和改进待办事项关联起来，团队就能基于同一视图审查进展。

当前状态与未来状态

当前状态描述工作目前如何流转。未来状态描述实施选定变更后的目标流程。两者缺一不可：前者帮助您了解起点，后者为改进指明方向。

与实际执行工作的人员共同绘制当前状态图，记录他们观察到的路径、队列、交接和返工。如果有流程数据，可将研讨会估算与实际周期时间、等待时间和案例变体进行对比。研讨会能解释队列为何存在，日志则能显示其发生频率和案例的等待时长。

未来状态图是设计方案，而非预测。图中应展示团队计划实施的变更、需要采取行动的人员，以及预期受影响的成果，例如周期时间、成本或服务水平。以实际测量的当前状态为基准。如果您模拟了拟议变更，应将结果视为基于模型假设的估算。

两张图之间的差异构成改进待办事项。为每项变更指定负责人和衡量指标，并在工作推进过程中审查结果。明确区分估算、实际观察结果和模拟输出。

价值流图应衡量哪些指标

价值流图通常会对比增值时间与等待及其他非增值时间。选择有助于了解客户成果、定位流程延误的指标。

指标	说明	检查事项
周期时间	从流程开始到结束的总耗时	统一定义起始和结束事件
处理时间	完成一个步骤或案例所需的时间	明确指的是实际作业时间还是总耗时
等待时间	案例在活动或阶段之间等待的时间	检查时间戳是否足以区分等待与作业
增值时间和增值率（%VA）	总耗时中用于创造客户价值的时间占比	明确哪些工作算作增值作业
首次正确率或一次通过率	无需纠正或返工即可完成工作的频率	明确首次通过成功的判定标准
吞吐量和需求量	完成的工作量及新增工作量	两项指标使用相同的时间范围
在制品和队列水平	流程中尚未完成的工作量	检查数据是否包含未结工作
返工率和流程变体率	工作重复或采用不同路径的频率	确认事件能区分相关路径
节拍时间	满足客户需求所需的工作节奏	对比同一时间范围内的可用工作时间和需求量

流程数据只能衡量源系统记录的内容。通过研讨会解读结果、明确各项指标的含义，并找出事件日志无法提供的背景信息。

价值流映射与流程映射的区别

两种方法都用流程图描述工作，但回答的问题不同。

流程映射展示流程中的步骤、决策和角色，帮助您说明工作如何完成以及由谁负责。流程图还可以详细呈现流程中的活动和决策。

价值流映射从端到端视角展示订单、索赔或案例等对象如何跨越多个流程，最终实现客户成果。它着重呈现更大范围价值流中的流转、等待、交接和绩效。

用价值流图判断端到端流程中哪些环节需要关注，再链接到流程图或BPMN模型，了解各阶段的详细情况。想进一步了解另一种方法，请阅读什么是流程映射。

价值流映射与流程挖掘相辅相成

研讨会能帮助团队明确范围，并共同讨论价值应如何流转。流程挖掘利用事件数据展示案例如何经过各个系统。两者结合，可以帮助您检验假设，同时不把日志当作了解实际工作的人员的替代品。

• 从价值流入手，明确端到端改进范围。
• 利用流程挖掘分析已记录的路径、延误、返工和瓶颈。
• 利用流程架构将各阶段与详细模型、负责人和文档关联起来。
• 利用模拟在实施前基于当前基准探索拟议变更。

研讨会有助于理解背景，并帮助团队设计未来状态。数据则用于量化已记录流程中的实际情况。模拟可以根据明确的假设探索可能的结果。明确区分各自的作用，团队就能结合运营知识和证据做出改进决策。

用您自己的数据衡量流程，了解流程挖掘如何帮助验证当前状态图。有关VSM模型和图形的分步指南，请参阅价值流映射文档。

价值流映射中的常见错误

• **只绘制一个部门：**纳入交付客户成果所需的各个阶段和交接，即使它们跨越团队或系统边界。
• **混淆活动与客户价值：**某个步骤可能必不可少，但从客户角度看并不直接创造价值。应明确区分两者。
• **把估算当作实测事实：**标明研讨会估算，并在具备相关事件数据时与流程数据进行对比。
• **只绘制典型路径：**询问例外情况和流程变体，再利用事件数据核查已记录路径的差异频率。
• **在顶层图中加入过多细节：**让价值流图聚焦于阶段和流转情况。运营逻辑的细节可关联到详细流程模型。
• **绘制完当前状态就停止：**共同确定未来状态设计、负责人和衡量指标，让价值流图能够指导行动。
• **没有指定价值流图负责人：**设定定期审查安排，并在流程、系统或职责发生变化时重新审视价值流图。

入门

从一种产品、服务、客户旅程或需求类型开始。明确起点和终点，再召集熟悉相关工作、能够覆盖这些边界的人员。

1. **选择一种对象和一个成果。**例如，已发货的订单、已支付的发票或已解决的事件。
2. **按实际工作情况绘制各个阶段。**纳入队列和交接，并与实际执行工作的人员核对假设。
3. **记录已知信息及其依据。**将研讨会估算与根据流程数据计算的指标分别标注。
4. **选定少数几项改进优先事项。**聚焦影响客户且可进一步调查的延误或限制。
5. **指定负责人和复查日期。**随着流程变化重新审视价值流图，并跟踪与改进目标相关的指标。

ProcessMind将价值流与企业流程架构及其下层流程模型关联起来。您可以将端到端视图、支持模型和绩效证据集中管理，无需维护彼此割裂的流程图。

开始构建动态价值流图

使用ProcessMind对价值流建模，将各阶段关联到详细流程，并连接流程数据。团队可以基于共享模型讨论流程、核对研讨会中的假设，并确定下一步调查方向。

接下来可以做什么

研讨会有助于绘制流程，但无法衡量每个步骤之间的等待时间。利用流程数据，了解案例在已记录流程中的等待时长。

• 用您自己的数据衡量流程
• 推进改进周期中的下一步