Süreç iyileştirme teknikleri: 2026 rehberi

Süreç iyileştirme neden hâlâ önemli?

Süreç iyileştirme, bir sürecin nasıl işlediğini anlamakla başlar. Belirli bir sorunu tespit edip süreci buna göre değiştirerek hata sayısını, bekleme sürelerini ve maliyetleri azaltabilir; sonuçları daha öngörülebilir, müşteri ve çalışan deneyimini daha iyi hale getirebilirsiniz.

Süreç bilgisi dağınık olduğunda bu çalışma zorlaşır. Prosedür güncelliğini yitirmiş, diyagram yalnızca hedeflenen akışı gösteriyor olabilir. Süreci yürüten kişiler de aynı sürecin farklı işleyiş biçimlerini anlatabilir. Olay verileri gerçekte neler olduğunu anlamaya yardımcı olur, ancak bu verileri yorumlamak ve net bir iyileştirme hedefiyle ilişkilendirmek gerekir.

Her soruna uyan tek bir metodoloji yoktur. Bazı yaklaşımlar israfı azaltmaya, bazıları değişkenliği düşürmeye, temel nedenleri bulmaya veya değişiklikleri sınamaya yardımcı olur. Doğru seçim; soruna, ayırabileceğiniz zamana, elinizdeki kanıtlara ve ekibinizin sürdürebileceği çabaya bağlıdır.

Nasıl seçim yapmalı? Karar tablosu

Size en tanıdık gelen metodolojiden değil, çözmeniz gereken sorundan başlayın. Bu tablo ilk değerlendirmeyi yapmanıza yardımcı olur. Sorun birden fazla analiz türü gerektiriyorsa yaklaşımları bir arada kullanabilirsiniz.

Zaman aralıkları ve çaba düzeyleri görecelidir, garanti değildir. Küçük bir PDCA denemesi kısa sürebilirken kuruluş genelindeki bir iyileştirme programı çok daha uzun sürebilir. Veri kalitesi, kapsam ve karar alma süreçleri de gereken çalışmayı etkiler.

Olay verilerinden bir başlangıç noktası oluşturmanız gerekiyorsa Process Mining ile başlayın. Sorunu zaten biliyor ve güvenilir ölçümlere sahipseniz DMAIC gibi odaklı bir yöntem daha uygun bir başlangıç olabilir.

Bu liste nasıl okunmalı?

Her teknik için dört pratik soruyu ele alıyoruz:

• Nedir? Yöntemin temel fikri.
• Ne zaman kullanılır? Yardımcı olabileceği durumlar.
• Hangi noktalarda yetersiz kalabilir? Sınırlamaları ve sık karşılaşılan başarısızlık nedenleri.
• Hangi verilere ihtiyaç duyar? Yöntemi uygulamanıza yardımcı olacak kanıtlar.

Bazı maddeler iyileştirme metodolojilerini, diğerleri ise iyileştirmeyi destekleyen araçları, disiplinleri veya teknolojileri ele alır. Bunlar birbirinin yerine kullanılamaz. Listeyi bir sıralama gibi görmek yerine, sorununuza uygun yöntemi seçmek için bu ayrımı kullanın.

Klasik metodolojiler

Bu yerleşik yaklaşımlar, ekiplere israfı belirleme, kusurları azaltma, değişiklikleri sınama ve kalıcı bir iyileştirme pratiği oluşturma yöntemleri sunar. Operasyonel verilerle birlikte kullanılabilirler, ancak bazıları gözleme, atölye çalışmalarına veya uzman değerlendirmesine de dayanır.

1. Lean

Lean, müşteri değerine odaklanır ve bu değere katkı sağlamayan işleri azaltır. Toyota Üretim Sistemi ile özdeşleşen bu yaklaşım, bugün pek çok farklı operasyonda kullanılır.

Beş ilke; değeri tanımlamak, değer akışını haritalamak, akış oluşturmak, çekme sistemini kurmak ve sürekli iyileştirmeyi sürdürmektir. Lean ayrıca DOWNTIME kısaltmasıyla hatırlanan sekiz yaygın israf türünü tanımlar:

• Kusurlar: Gereksinimleri karşılamayan çıktılar.
• Aşırı üretim: Gerektiğinden fazla veya erken üretim.
• Bekleme: Adımlar arasındaki atıl süre.
• Kullanılmayan yetenek: İnsanların beceri ve bilgisinden yeterince yararlanmamak.
• Taşıma: Malzeme veya bilginin gereksiz yere taşınması.
• Envanter: Fazla stok veya devam eden işler.
• Hareket: İnsanların veya sistemlerin gereksiz hareketi.
• Fazladan işlem: Müşteriye değer katmayan işler.

Ne zaman kullanılır: Gereksiz adımlar, gecikmeler, devir teslimler veya devam eden işler görüyorsanız ve akışı iyileştirmek istiyorsanız Lean kullanın.

Hangi noktalarda yetersiz kalabilir: İsraf gibi görünen bir adım, kontrol, güvenlik veya müşteri ihtiyacını karşılıyor olabilir. Neden var olduğunu anlamadan kaldırmak yeni sorunlara yol açabilir. Lean’i bilgi işlerine uygularken de yaklaşımı uyarlamak gerekir.

Gerekli veriler: Süreç gözlemleri ve müşteri değerine dair net bir anlayış faydalıdır. Çevrim süreleri, bekleme süreleri, devir teslimler ve devam eden işlere ilişkin veriler israfı bulmanıza ve değişikliklerin akışı iyileştirip iyileştirmediğini kontrol etmenize yardımcı olabilir.

Uçtan uca akışın haritalanmasını daha yakından incelemek için değer akışı haritalamaya göz atın.

2. Six Sigma (DMAIC)

Six Sigma, yapılandırılmış ve veriye dayalı analizlerle süreç değişkenliğini ve kusurları azaltmayı hedefler. DMAIC çerçevesi, mevcut bir süreci iyileştirmek için şu adımları izler:

Six Sigma, yeni süreçler veya ürünler geliştirmek için Tanımla, Ölç, Analiz Et, Tasarla ve Doğrula adımlarından oluşan DMADV yöntemini de kullanır.

Ne zaman kullanılır: Ölçülebilir bir kalite veya performans sorununuz varsa ve nedenleri belirleyip iyileştirmeleri sınamak için disiplinli bir yönteme ihtiyacınız varsa DMAIC kullanın. Tekrarlayan kusurların önem taşıdığı yüksek hacimli süreçlere sıklıkla uygundur.

Hangi noktalarda yetersiz kalabilir: DMAIC güvenilir veri ve bu verileri analiz edebilecek kişiler gerektirir. Resmî bir proje yapısı küçük bir sorunun gerektirdiğinden fazla çaba isteyebilir. Sertifika, yetkinliği destekleyebilir ancak tek başına süreç iyileştirmez.

Gerekli veriler: Sorunun net bir tanımına, başlangıç ölçümüne, süreç girdileri ve sonuçlarına ilişkin ölçümlere ve değişkenliği anlamaya yetecek sayıda gözleme ihtiyacınız vardır. Karşılaştırma yapabilmek için veriler yeterince tutarlı olmalıdır.

DMAIC ve veriye dayalı iyileştirme hakkında uygulamaya dönük bir değerlendirme için stratejik rehberimizi okuyun.

3. Değer akışı haritalama

Değer akışı haritalama (VSM), bir ürün veya hizmet sunmak için gereken iş ve bilgi akışını gösteren bir Lean tekniğidir. Haritada süreç adımları, devir teslimler, çevrim süreleri, bekleme süreleri ve devam eden işler yer alabilir.

Tipik bir çalışmada mevcut durum haritalanır, gecikmeler ve değer katmayan işler belirlenir, gelecek durum taslağı hazırlanır ve bu duruma geçiş planlanır.

Ne zaman kullanılır: Özellikle üretim, tedarik zinciri, hizmet sunumu veya yazılım geliştirme alanlarında sürecin tamamını kapsayan ortak bir görünüm gerektiğinde VSM kullanın.

Hangi noktalarda yetersiz kalabilir: Bir haritanın doğruluğu, onu oluşturmak için kullanılan bilgilerle sınırlıdır. Atölye katılımcıları tüm gerçek vakaları değil, hedeflenen süreci veya yakın zamanda yaşanan bir örneği anlatabilir. Süreç değiştikçe harita da güncelliğini yitirebilir.

Gerekli veriler: Gözlemler ve atölye çalışmalarıyla başlayabilirsiniz. Mevcut durumu kanıtlara dayalı biçimde görmek için süreç adımlarını, zaman damgalarını, devir teslim bilgilerini ve devam eden iş verilerini kullanın. Process Mining, sistemlerinizde kaydedilen akışları ortaya çıkarmaya yardımcı olabilir.

4. Toplam kalite yönetimi (TQM)

TQM, kaliteyi kuruluş genelinde paylaşılan bir sorumluluk haline getiren bir yönetim yaklaşımıdır. Müşteri ihtiyaçlarına, çalışan katılımına, süreç odaklı düşünmeye, kanıta dayalı kararlara ve sürekli iyileştirmeye önem verir.

Ne zaman kullanılır: Kaliteyi tek seferlik bir proje yerine günlük yönetimin parçası yapmak istiyorsanız TQM’yi değerlendirin. Birçok ekip genelinde tutarlı kalite ve müşteri memnuniyetinin önemli olduğu kuruluşlara uygun olabilir.

Hangi noktalarda yetersiz kalabilir: TQM geniş kapsamlıdır. Bu nedenle ekiplerin ilkeleri somut işlere dönüştürmek için net önceliklere ve liderlik desteğine ihtiyacı vardır. Slogan veya kontrol listesi haline gelirse süreçlerin işleyişini değiştirmesi beklenmez.

Gerekli veriler: Gerekli kanıtlar kalite hedeflerine bağlıdır. Müşteri geri bildirimleri, kusur ve yeniden çalışma oranları, denetim bulguları ve süreç performansı ölçümleri kullanılabilir. Ekiplerin öğrendiklerini paylaşmak ve uygulamak için de bir yönteme ihtiyacı vardır.

5. PDCA (Deming döngüsü)

Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PDCA), değişiklikleri sınamak ve iyileştirmek için kullanılan dört adımlı bir döngüdür. Belirli bir iyileştirme çözümü dayatmadan ekiplere tekrar edilebilir bir yapı sunar.

Her döngü, sonucu beklentinizle karşılaştırma fırsatı verir. Değişiklik işe yararsa bunu standartlaştırabilir veya daha geniş ölçekte deneyebilirsiniz. İşe yaramazsa öğrendiklerinizi bir sonraki denemeyi düzenlemek için kullanın.

Ne zaman kullanılır: Küçük denemelerde, ekip düzeyindeki değişikliklerde ve sürekli iyileştirmede PDCA kullanın. Değişiklikleri sınamak ve gözden geçirmek için basit bir yöntem sunarak diğer yaklaşımları da destekleyebilir.

Hangi noktalarda yetersiz kalabilir: PDCA, hangi soruna öncelik vereceğinizi, hangi ölçümleri kullanacağınızı veya karmaşık nedenleri nasıl analiz edeceğinizi söylemez. Öğrenme ve uygulama döngüsüdür, sorun analizinin yerini tutmaz.

Gerekli veriler: Sınamadan önce beklenen sonucu ve kullanacağınız ölçümü belirleyin. Değişiklik öncesi ve sonrası performansı karşılaştırın, sonucu etkilemiş olabilecek diğer faktörleri de hesaba katın.

6. Lean Six Sigma

Lean Six Sigma, Lean’in israfı ve akışı azaltmaya odaklanmasını Six Sigma’nın değişkenlik ve kusurlara odaklanmasıyla birleştirir. Bir süreçte hem daha hızlı akış hem de daha tutarlı sonuçlar gerektiğinde ekipler bu birleşik yaklaşımı kullanabilir.

Lean; değer akışı yaklaşımını, israfı belirlemeyi ve akışı iyileştirmeyi sağlar. Six Sigma ise DMAIC gibi yöntemlerle yapılandırılmış analiz, ölçüm ve değişkenliği azaltma yaklaşımını getirir.

Ne zaman kullanılır: Birden fazla işlevi ilgilendiren sorun hem gecikmeleri veya gereksiz işleri hem de ölçülebilir kalite sorunlarını içeriyorsa Lean Six Sigma’yı değerlendirin.

Hangi noktalarda yetersiz kalabilir: Yöntemleri birleştirmek ek yapı ve eğitim gerektirebilir. Ekipler sorunu çözmek yerine metodolojinin adımlarını tamamlamaya odaklanırsa proje bürokratikleşebilir. Kapsamı ve analizi sorunun büyüklüğüyle orantılı tutun.

Gerekli veriler: Süreç akışını ve kusur, yeniden çalışma ve performans ölçümlerini görmeniz gerekir. Verinin miktarı ve türü soruna bağlıdır; her proje ileri düzey istatistiksel analiz gerektirmez.

7. Kaizen

Kaizen, kuruluş genelindeki çalışanların katılımıyla sürekli ve adım adım iyileştirme yapmayı amaçlayan bir yaklaşımdır. Yalnızca büyük projelere bel bağlamak yerine ekipleri, günlük işlerinin parçası olarak uygulanabilir değişiklikleri belirlemeye ve hayata geçirmeye teşvik eder.

Kaizen yaklaşımında genellikle üç tür verimsizlik ele alınır:

• Muda: Değer katmadan kaynak tüketen israf.
• Mura: İş yükünde veya süreç akışında görülen düzensizlik.
• Muri: Çalışanlar ya da ekipman üzerindeki aşırı yük.

Bazı kuruluşlar, farklı işlevlerden çalışanların bir araya geldiği ekiplerin belirli bir süreç üzerinde yoğun biçimde çalışıp değişiklikleri hayata geçirdiği Kaizen etkinlikleri düzenler.

Ne zaman kullanılır: Çalışanların yalnızca ara sıra düzenlenen projelere katılmasını değil, sürekli iyileştirmeye katkıda bulunmasını istiyorsanız Kaizen yaklaşımını kullanın. Lean, PDCA ve diğer yöntemleri de tamamlayabilir.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Kaizen, belirlenen sorunların takip edilip çözüme kavuşturulmasına bağlıdır. Çalışanlar sorunları belirleyebiliyor ancak değişiklikleri etkileyemiyorsa iyileştirme çalışmaları inandırıcılığını yitirir. Küçük değişikliklerin başka alanlarda sorun yaratmadığından emin olmak için bunları da gözden geçirmek gerekir.

Gereken veriler: Çalışanların gözlemleri ve müşteri geri bildirimleri iyileştirme fırsatlarını ortaya çıkarabilir. Süreç ölçümleri, fikirleri önceliklendirmenize ve bir değişikliğin fark yaratıp yaratmadığını kontrol etmenize yardımcı olur.

Yaklaşım hakkında daha fazla bilgi için Kaizen ve sürekli iyileştirme yazısına göz atın.

8. İş Süreçleri Yönetimi (BPM)

İş Süreçleri Yönetimi, süreçleri zaman içinde sistematik biçimde yönetmeye yönelik bir disiplindir. Süreçleri analiz etmeyi, modellemeyi, uygulamayı, izlemeyi ve iyileştirmeyi kapsayabilir. BPM tek bir teknik ya da yazılım satın alımı değil, süreklilik gerektiren bir yönetim yaklaşımıdır.

Ne zaman kullanılır: Ekipler arasında süreçleri tutarlı biçimde yönetmeniz, sorumlulukları netleştirmeniz ve süreç tasarımını izleme ve iyileştirme çalışmalarıyla ilişkilendirmeniz gerekiyorsa BPM yaklaşımını değerlendirin.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Modelleme ve dokümantasyon, performansın artacağını garanti etmez. Bir süreç ayrıntılı biçimde belgelenmiş olsa bile gecikmeler, yeniden çalışma veya belirsiz sorumluluklar içerebilir. BPM çalışmaları, süreç modellerini gerçek operasyonlarla ve ölçülebilir hedeflerle ilişkilendirmelidir.

Gereken veriler: BPM; süreç dokümantasyonundan, sorumluluk bilgilerinden, performans ölçümlerinden ve işlerin nasıl yürütüldüğüne ilişkin kanıtlardan yararlanır. BPMN, süreç akışlarını standart biçimde gösterme olanağı sunar.

İyileştirmeyi uygulamaya koyma hakkında daha fazla bilgi için süreç optimizasyonu uygulama rehberimize göz atın.

Veri odaklı yöntemler: Process Mining’in yeri

Bu bölümdeki yöntemler; kısıtları bulmanıza, nedenleri araştırmanıza, süreçlerin gerçekte nasıl işlediğini anlamanıza veya olası değişiklikleri değerlendirmenize yardımcı olur. Yukarıda ele alınan iyileştirme yöntemlerinin yerini almazlar. Süreci anlamak ve iyileştirmek için farklı yollar sunarlar.

9. Kısıtlar Teorisi (TOC)

Kısıtlar Teorisi, iyileştirme çalışmalarını sistemin genel performansını sınırlayan kısıta odaklar. Beş odaklanma adımı şunlardır: kısıtı belirlemek, ondan en iyi şekilde yararlanmak, diğer işleri bu kısıtı destekleyecek biçimde düzenlemek, gerekirse kapasitesini artırmak ve kısıt başka bir noktaya kaydığında adımları tekrarlamak.

Ne zaman kullanılır: Üretimde kapasitesi sınırlı bir adım veya hizmet kuyruğu gibi bir darboğaz işlem hacmini kısıtlıyorsa TOC yaklaşımını kullanın.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Görünürdeki darboğaz asıl kısıt olmayabilir ve süreç değiştikçe kısıtlar da yer değiştirebilir. Tek bir noktaya odaklanmak, karmaşık bir sürecin farklı bölümleri arasındaki etkileşimleri gözden kaçırmanıza da yol açabilir.

Gereken veriler: İşlem hacmini, kuyruk uzunluklarını, kapasiteyi ve bekleme ya da işlem sürelerini inceleyin. Süreç verileri, işlerin gerçekten biriktiği yerin şüphelendiğiniz kısıt olup olmadığını sınamanıza yardımcı olabilir.

10. 5 Neden analizi

5 Neden, belirli bir sorunun ardındaki nedenleri araştırmanın basit bir yoludur. Ekip önce sorunun neden ortaya çıktığını sorar, ardından her yanıt için yeniden neden diye sorar. Beş sayısı sabit bir durma noktası değil, bir başlangıç önerisidir.

Örneğin, bir sipariş geç işlendiği için sevkiyat gecikmişse ekip, onay vermeye yetkili tek kişinin müsait olmaması nedeniyle onayın birkaç gün sürdüğünü bulabilir. Yararlı bir sonraki adım, açıklamayı doğrulayıp gecikmiş sevkiyatı temel neden saymak yerine onay sürecindeki asıl riski ele almaktır.

Ne zaman kullanılır: Sorunu tartışabilecek ilgili bilgiye sahip kişiler varsa bu tekniği ilk incelemede, olay değerlendirmesinde veya ekip geriye dönük değerlendirmesinde kullanın.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Tek bir soru zinciri, birden fazla etkeni olan bir sorunu gereğinden fazla basitleştirebilir. Yanıtlar kanıtlardan çok varsayımları yansıtabilir. Karmaşık sorunlarda tartışmayı hipotezler oluşturmak için kullanın ve bunları verilerle sınayın.

Gereken veriler: Sorunu açıkça tanımlamanız ve işi bilen kişilere ulaşabilmeniz gerekir. Olay kayıtları, zaman damgaları ve süreç kanıtları, ekibin açıklamasını doğrulamaya veya sorgulamaya yardımcı olabilir.

11. Process Mining

Process Mining, vakaların bir süreçte nasıl ilerlediğini göstermek için BT sistemlerindeki olay verilerini analiz eder. Bir prosedürde veya atölye çalışmasında oluşturulan süreç haritasında görünmeyen süreç çeşitlerini, yeniden çalışmayı, gecikmeleri ve devir teslimleri ortaya çıkarabilir.

Yaygın kullanım alanları:

• Süreç keşfi: Olay verilerinden süreç akışlarını yeniden oluşturma.
• Uyumluluk kontrolü: Gerçek süreç işleyişini tanımlı bir modelle veya kuralla karşılaştırma.
• Performans analizi: Çevrim sürelerini, gecikmeleri ve darboğazları inceleme.
• Kök neden analizi: Süreç sonuçlarıyla ilişkili etkenleri araştırma.
• Sürekli izleme: Süreç ölçümlerini zaman içinde takip etme.

Ne zaman kullanılır: İşler kullanılabilir bir dijital kayıt bırakıyorsa ve sürecin farklı vakalarda nasıl işlediğini anlamanız gerekiyorsa Process Mining yapın. Satın Almadan Ödemeye, Siparişten Tahsilata ve olay yönetimi gibi işlemsel süreçleri analiz etmenize yardımcı olabilir.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Process Mining hangi değişikliğin doğru olduğuna karar vermez ve değişikliği sizin yerinize uygulamaz. Analizin başarısı, süreci doğru yansıtan olay verilerine bağlıdır. Eksik zaman damgaları, tutarsız etkinlik adları veya belirsiz vaka kimlikleri elde edebileceğiniz bilgileri kısıtlayabilir.

Gereken veriler: Tipik bir Event Log; vaka kimliği, etkinlik ve zaman damgası içerir. İncelediğiniz konuya bağlı olarak ekip, konum, ürün veya sonuç gibi özniteliklere de ihtiyaç duyabilirsiniz. Verileri hazırlamak ve doğrulamak da çalışmanın bir parçasıdır.

Process Mining, diğer yöntemlerin yerini almadan onları destekleyebilir. Lean için israfın nerede olduğunu bulabilir, DMAIC için başlangıç ölçümü oluşturabilir, PDCA kapsamında yapılan bir değişikliğin performansı etkileyip etkilemediğini kontrol edebilir veya bir kısıtın nerede ortaya çıktığını araştırabilirsiniz. İyileştirme hedefini ve neyin değişeceğini yine ekibiniz belirler.

Daha fazla bilgi için Process Mining’in ne olduğunu, bir sürecin nasıl analiz edileceğini ve Process Mining’de sık karşılaşılan zorlukları ve en iyi uygulamaları okuyun.

12. Süreç simülasyonu

Süreç simülasyonu, farklı koşullarda bir sürecin nasıl işleyebileceğini incelemek için bir model kullanır. Gerçek süreçte değişiklik yapmaya karar vermeden önce kapasiteyi veya yönlendirmeyi değiştirmek gibi senaryoları karşılaştırabilirsiniz.

Ne zaman kullanılır: Uygulamaya geçmeden önce seçenekleri karşılaştırmak, kapasiteyi değerlendirmek veya önerilen bir değişikliğin olası etkilerini incelemek istiyorsanız simülasyon kullanın.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Simülasyon, ne olacağının garantisi değildir. Sonuçlar modele ve varsayımlarına bağlıdır. İşlem süreleri, geliş oranları, kaynakların kullanılabilirliği veya süreç mantığı gerçeği yansıtmıyorsa karşılaştırma sizi yanıltabilir.

Gereken veriler: Süreç modeliyle birlikte zamanlama, hacim, kaynaklar ve ilgili değişkenlik için gerçekçi girdilere ihtiyacınız vardır. Mevcutsa gözlemlenen süreç verileri bu girdileri ayarlamanıza yardımcı olabilir.

Process Mining mevcut süreci anlamanıza, simülasyon ise gelecekteki bir senaryoyu incelemenize yardımcı olabilir. İki yöntem farklı soruları yanıtlar: Şu anda ne oluyor ve önerilen bir değişiklik yapılırsa ne olabilir? Daha fazla bilgi için süreç simülasyonuna göz atın.

13. Süreç modelleme (BPMN)

İş Süreçleri Modeli ve Gösterimi (BPMN), süreç akışlarını tanımlamak için kullanılan standart bir görsel gösterimdir. BPMN modeli; ekiplerin adımları, kararları, olayları ve sorumlulukları tutarlı bir biçimde aktarmasına yardımcı olabilir.

Ne zaman kullanılır: Sürecin ortak bir görünümüne ihtiyaç duyuyorsanız, mevcut ya da gelecekteki durumu belgelemek istiyorsanız veya prosedürler ve süreç görüşmeleri için açık bir temel gerekiyorsa süreç modellemeden yararlanın.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Model, sürecin anlaşıldığı veya tasarlandığı biçimini gösterir; sürecin gerçekten böyle işlediğini kanıtlamaz. İşler değiştikçe modellerin de güncellenmesi gerekir. Bir diyagram, kendi başına bir amaç değil, kararları veya uygulamaları desteklediğinde yararlıdır.

Gereken veriler: Görüşmelerden, prosedürlerden ve gözlemlerden yararlanarak model oluşturabilirsiniz. Modeli olay verileriyle karşılaştırmak, belgelenen akış ile sistemlere kaydedilen süreç arasındaki farkları belirlemenize yardımcı olabilir.

BPMN ve süreç modelleme ile Process Mining’in birlikte nasıl çalıştığı hakkında daha fazla bilgi edinin.

14. Otomasyon

Otomasyon; RPA, iş akışı araçları veya API’ler gibi teknolojilerden yararlanarak tanımlı görevleri daha az elle müdahaleyle yerine getirir. İşler tekrarlıysa, kurallar açıksa ve istisnalar biliniyorsa iyileştirme çalışmalarına katkı sağlayabilir.

Ne zaman kullanılır: Rutin veri girişi veya rapor oluşturma gibi girdileri ve çıktıları tutarlı, hacmi yüksek ve değişkenliği düşük görevlerde otomasyonu değerlendirin.

Hangi durumlarda yetersiz kalabilir: Sorunlu bir süreci otomatikleştirmek, gereksiz adımları koruyabilir veya istisnaları yönetmeyi zorlaştırabilir. Sistemler, kurallar veya girdiler değiştiğinde otomasyonun da güncellenmesi gerekir. Önce görevin otomasyona uygun olduğundan ve önerilen değişikliğin gerçek bir sorunu ele aldığından emin olun.

Gereken veriler: Görev hacimlerini, işlem sürelerini, hata oranlarını, istisna örüntülerini ve çalışanların izlediği kuralları inceleyin. Süreç kanıtları, otomasyona aday görevleri bulmanıza ve çevrelerinde neler olduğunu anlamanıza yardımcı olabilir.

Görevleri yalnızca varsayımlara dayanarak seçmek yerine, otomasyon fırsatlarını bulmak için Process Mining yapın.

Yöntemleri bir arada kullanma

İyileştirme çalışmasının her aşamasında tek bir yöntem seçmeniz gerekmez. Her yönteme açık bir rol vermek, yararlı bir birleşim sağlar: Biri sorunu anlamanıza, diğeri değişikliği tasarlamanıza veya sınamanıza yardımcı olur; bir ölçüm de işe yarayıp yaramadığını gösterir.

Lean ve Six Sigma

Lean, gereksiz işleri belirlemenize ve akışı iyileştirmenize yardımcı olabilir. DMAIC ise kusurları ölçmek, nedenleri araştırmak ve sonuçları kontrol altında tutmak için yapılandırılmış bir yaklaşım sunar. Gecikmelerle kalite sorunları birbiriyle bağlantılıysa ikisini birlikte kullanın. Sırf bir çerçeveye uymak için adımlar eklemek yerine projeyi soruna odaklı tutun.

Lean ve değer akışı haritalama

VSM, ekibe uçtan uca akışın görsel bir görünümünü sunar. Lean ilkeleri, işlerin nerede değer kattığını ve gecikmelerin ya da devir teslimlerin nerede azaltılabileceğini değerlendirmenize yardımcı olur. Haritanın yalnızca hedeflenen yolu değil, gerçek vakaların çeşitliliğini de yansıttığını süreç kanıtlarıyla kontrol edin.

Process Mining ve DMAIC

Process Mining, başlangıç ölçümü oluşturmanıza ve vakaların nerede farklılaştığını, beklediğini ya da yeniden çalışma için geri döndüğünü görmenize yardımcı olabilir. DMAIC; sorunu tanımlamak, performansı ölçmek, nedenleri analiz etmek, iyileştirmeleri sınamak ve sonuçları kalıcı kılmak için ekibe bir proje yapısı sunar. Veriler analizi destekler, ancak ekibin değerlendirmesinin veya istatistiksel çalışmaların yerini almaz.

Process Mining ve PDCA

Process Mining, değişiklik öncesi ve sonrasında süreç performansını görmenizi sağlayabilir. PDCA ise bir testi planlamanız, sonucu gözden geçirmeniz ve sonraki adımı belirlemeniz için bir döngü sunar. Değişikliğe uygun ölçümler seçin ve farkı başka etkenlerin açıklayıp açıklayamayacağını değerlendirin.

Süreç modelleme ve simülasyon

Süreç modeli, önerilen akışı açıkça ortaya koyabilir. Simülasyon, bu modele ve girdilerine dayalı senaryoları karşılaştırmanıza yardımcı olabilir. Sonuçlara güvenmeden önce modelin ve varsayımların sorduğunuz soruyu yanıtlayacak ölçüde süreci yansıttığını kontrol edin.

Sık yapılan hatalar

Sorunu tanımlamadan yöntem seçmek

Yöntem bir hedef değildir. Belirtiyi, bundan kimlerin etkilendiğini ve hangi sonucu değiştirmek istediğinizi yazın. Ardından sorunu araştırmanıza yardımcı olacak bir yaklaşım seçin.

Haritayı veya modeli gerçek performansın kanıtı saymak

Atölye çalışmasında oluşturulan bir harita veya BPMN diyagramı, insanların sürecin nasıl işlediğini düşündüğünü ya da nasıl işlemesini amaçladığını netleştirebilir. Ancak tüm süreç çeşitlerini veya istisnaları göstermeyebilir. Mümkün olduğunda dokümantasyonu operasyonel kanıtlarla karşılaştırın.

İşi anlamadan otomasyona geçmek

Otomasyon elle yapılan işi azaltabilir, ancak gereksiz adımları da koruyabilir veya istisnaları yönetmeyi zorlaştırabilir. Neyi otomatikleştireceğinize karar vermeden önce süreci ve süreçteki değişkenliği anlayın.

Yalnızca değişiklikten sonra ölçüm yapmak

Başlangıç ölçümü olmadan önce ve sonrasını anlamlı biçimde karşılaştıramazsınız. Başlamadan önce neyi ölçeceğinize karar verin ve verilerin karşılaştırma yapmaya yetecek ölçüde tutarlı olduğunu kontrol edin.

Çok geniş kapsamla başlamak

Her şeyi aynı anda iyileştirmeye çalışan bir program, odağın dağılmasına yol açabilir. Belirli bir süreçle, tanımlı bir sorunla ve ekibinizin yönetebileceği bir kapsamla başlayın. İşe yarayanları öğrendikçe kapsamı genişletin.

Yöntemi takip ve uygulamanın yerine koymak

Bir atölye çalışması, model veya analiz tek başına iyileştirmenin kalıcı olmasını sağlamaz. Sorumluları belirleyin, sonucu kontrol edin ve performans ya da koşullar değiştiğinde süreci yeniden değerlendirin.

Gerçek olandan başlayın

En uygun süreç iyileştirme tekniği, çözmeye çalıştığınız soruna bağlıdır. Lean, israfı ve akışı incelemenize yardımcı olabilir. Six Sigma, değişkenlik ve kusurlara yönelik çalışmaları yapılandırabilir. PDCA, küçük testlere rehberlik edebilir. Process Mining, olay verilerinin gerçek süreç işleyişi hakkında neler kaydettiğini gösterebilir. Simülasyon, olası değişiklikleri karşılaştırmanıza yardımcı olabilir.

İyileştirmek istediğiniz sonucu ve bunu anlamak için ihtiyaç duyduğunuz kanıtları tanımlayarak başlayın. Süreciniz olayları kaydeden sistemlerde yürütülüyorsa Process Mining, başlangıç ölçümü oluşturmanıza ve hangi noktaları araştırmanız gerektiğini belirlemenize yardımcı olabilir. Ardından ekibiniz yöntemi seçer ve neyin değişeceğine karar verir.

Ölçüm tarafı için süreç sağlığı rehberi, bir yöntemi uygulamaya koyduktan sonra neleri izleyebileceğinizi açıklar.

Tekniği gerçek bir süreçte deneyin: Ücretsiz denemeyi başlatın ve iyileştirme çalışmalarınız için başlangıç ölçümü oluştururken kendi süreç verilerinizden yararlanın.

Buradan sonra ne yapabilirsiniz?

• Olay verilerinizle başlangıç ölçümünü oluşturun
• Proje tamamlandıktan sonra elde ettiğiniz kazanımı koruyun