Trasformazione digitale: definizione e vantaggi

Che cos’è la trasformazione digitale? Definizione, vantaggi e strategia

La trasformazione digitale consiste nell’adottare tecnologie digitali per cambiare il modo in cui un’organizzazione opera e crea valore. Può richiedere di ripensare processi, servizi, modelli di business e metodi di lavoro. Può riguardare il miglioramento di un singolo flusso di lavoro oppure trasformare il modo in cui l’organizzazione si rivolge al mercato.

Tre termini correlati aiutano a chiarire cosa comprende la trasformazione digitale:

• La conversione al digitale trasforma le informazioni analogiche in formato digitale, ad esempio acquisendo un documento cartaceo tramite scansione.
• La digitalizzazione utilizza informazioni e tecnologie digitali per migliorare un processo esistente.
• La trasformazione digitale integra le capacità digitali in un cambiamento più ampio del modo in cui un’organizzazione opera e crea valore.

La trasformazione digitale non consiste nell’acquistare una tecnologia o nell’avviare un progetto una tantum. È un programma di cambiamento continuo che richiede obiettivi chiari, decisioni informate e attenzione al modo in cui si svolge il lavoro.

Una strategia solida parte da dati concreti sulle attività attuali. Il Process Mining può aiutare a confrontare il modo in cui il lavoro si svolge davvero con quello previsto. Non è possibile pianificare con criterio un processo che non si conosce. Scopra di più sul Process Mining.

Perché la trasformazione digitale è importante?

Le aspettative dei clienti, le normative, la concorrenza e la tecnologia sono in continua evoluzione. La trasformazione digitale permette alle organizzazioni di rispondere cambiando il modo in cui erogano i servizi, prendono decisioni e gestiscono le attività.

L’obiettivo non è adottare la tecnologia fine a sé stessa. Un’iniziativa di trasformazione dovrebbe rispondere a un’esigenza aziendale specifica, ad esempio ridurre i ritardi, migliorare il servizio, supportare i dipendenti o rendere le informazioni più accessibili. Obiettivi chiari aiutano a decidere cosa cambiare e come verificare se il cambiamento funziona.

Quali sono i vantaggi della trasformazione digitale?

I vantaggi dipendono da cosa si cambia e da quanto il nuovo approccio si adatta al lavoro. Tra gli obiettivi più comuni figurano:

• Operazioni più efficienti: ridurre passaggi, trasferimenti, ritardi e rilavorazioni evitabili.
• Decisioni più informate: fornire ai team informazioni tempestive sulle prestazioni e sui problemi operativi.
• Migliore esperienza per i clienti: rendere i servizi più accessibili e rispondere alle esigenze dei clienti con maggiore coerenza.
• Costi operativi inferiori: ridurre gli sprechi e il lavoro manuale quando il processo e la tecnologia lo consentono.
• Maggiore agilità: adattare i processi all’evoluzione delle esigenze dei clienti, delle normative o delle priorità aziendali.
• Migliore esperienza per i dipendenti: offrire alle persone processi più chiari e strumenti che supportino il loro lavoro.
• Operazioni scalabili: utilizzare le capacità digitali per sostenere la crescita senza affidarsi allo stesso approccio manuale in ogni fase.

Si tratta di risultati possibili, non automatici. Occorrono una base di riferimento e misure che colleghino il lavoro agli obiettivi aziendali.

Qual è il costo dell’inazione?

Anche scegliere di non cambiare ha delle conseguenze. Il lavoro manuale può continuare a richiedere tempo, i sistemi obsoleti possono rendere più difficili le modifiche e processi incoerenti possono causare ritardi o problemi di servizio. Se cambiano le aspettative dei clienti o le normative, una risposta lenta può mettere l’organizzazione in una posizione di svantaggio.

Il costo potrebbe non comparire in un’unica voce di bilancio. Può manifestarsi nel tempo dedicato a correggere gli errori, in attività che non possono crescere, nel mancato raggiungimento degli obiettivi di servizio o in decisioni prese senza dati operativi affidabili. Una base di riferimento aiuta a individuare i problemi più rilevanti e a valutare se vale la pena attuare una modifica proposta.

Quali tecnologie supportano la trasformazione digitale?

La trasformazione digitale può coinvolgere molte tecnologie. La combinazione più adatta dipende dal problema da risolvere. Ecco alcuni esempi:

Scelga la tecnologia in base a un’esigenza aziendale, non il contrario. Il Process Mining può mostrare dove si verificano i ritardi, la modellazione dei processi può documentare una modifica proposta e la simulazione può aiutare a confrontare diversi scenari. Sono metodi che rispondono a domande diverse e possono integrarsi. Scopra come modellazione dei processi e Process Mining lavorano insieme.

Qual è un framework pratico in cinque fasi per la trasformazione digitale?

Un framework pratico parte dalla comprensione dello stato attuale e prosegue con la scelta, la progettazione e la valutazione delle modifiche. Ogni fase dovrebbe produrre un risultato concreto che orienti la decisione successiva.

1. Scopra come si svolge davvero il lavoro

Parta dal processo attuale, non solo dalla sua versione documentata. Interviste e workshop possono chiarire come le persone si aspettano che si svolga il lavoro, ma potrebbero non cogliere tutte le varianti, i ritardi o i cicli di rilavorazione.

Il Process Mining analizza i dati degli eventi provenienti da sistemi come ERP, CRM o piattaforme di assistenza, per mostrare la sequenza e la tempistica delle attività di processo. I risultati dipendono dai dati disponibili e da come vengono preparati. Verifichi con chi conosce il processo che cosa rappresentano i dati.

Si ponga domande come:

• Dove si accumulano le attese?
• Quali percorsi seguono i casi nel processo?
• Con quale frequenza il lavoro torna a una fase precedente?
• In quali punti le prassi effettive differiscono dal processo documentato?

L’obiettivo non è considerare ogni variazione un problema. Occorre prima stabilire che cosa accade, con quale frequenza e in quali circostanze. Per indicazioni pratiche sui dati necessari, consulti la documentazione sui dati per il Process Mining.

Risultato della fase: una base di riferimento dello stato attuale che descrive il processo sulla base di evidenze, comprese le varianti e le misure di prestazione pertinenti.

2. Dia priorità alle opportunità con il maggiore impatto

Una volta definita la base di riferimento, decida quali problemi affrontare per primi. Un lungo elenco di possibili miglioramenti non costituisce una strategia. Confronti le opportunità in base al probabile impatto aziendale, alla fattibilità, ai rischi e alla coerenza con i Suoi obiettivi.

Ecco alcune domande utili:

• Quali colli di bottiglia interessano il maggior numero di casi o clienti?
• Quali ritardi o schemi di rilavorazione comportano il maggiore carico operativo?
• Quali problemi comportano rischi per la conformità o il servizio?
• Di quali dati, persone e sistemi avrebbe bisogno una modifica?
• È possibile misurare l’efficacia della modifica?

Le Dashboard di processo e i KPI aiutano ad analizzare le prestazioni per periodo, reparto, tipo di caso o altre dimensioni pertinenti. Prima di impegnare risorse, può anche adottare un metodo strutturato per analizzare un processo.

Risultato della fase: un elenco ristretto di opportunità prioritarie, ciascuna collegata a evidenze, risultati attesi e modalità per misurare i progressi.

3. Riprogetti lo stato futuro

Una volta concordate le priorità, progetti il modo in cui dovrebbe funzionare il processo. Coinvolga le persone che svolgono e gestiscono il lavoro, oltre ai team responsabili di sistemi, dati e controlli.

Un modello di processo facilita il confronto sulle modifiche proposte. Con BPMN può documentare attività, decisioni, passaggi di consegne e responsabilità in un formato visivo coerente. Utilizzi il modello per chiarire che cosa cambia e che cosa resta invariato.

Un progetto dello stato futuro efficace dovrebbe rispondere a queste domande:

• Quale problema risolve la modifica?
• Quali ruoli o sistemi sono interessati?
• Che cosa accade quando un caso non segue il percorso previsto?
• Quali controlli o approvazioni devono rimanere?
• Quali misure indicheranno se il nuovo progetto funziona?

Un modello è uno strumento di progettazione, non la prova che il processo funzionerà come previsto. Lo riveda insieme alle persone che conoscono i dettagli operativi. Approfondisca la modellazione BPMN e la mappatura dei processi.

Risultato della fase: un modello dello stato futuro sottoposto a revisione, che descrive il processo previsto e chiarisce ruoli, decisioni ed eccezioni.

4. Simuli prima di investire

Prima di implementare una modifica significativa, confronti i possibili scenari. La simulazione dei processi può aiutarLa a valutare l’effetto che un progetto proposto potrebbe avere su misure come il tempo di ciclo, la produttività e l’impiego delle risorse.

La simulazione non garantisce le prestazioni future. La sua utilità dipende dalle ipotesi e dai dati alla base del modello. Espliciti tali ipotesi e utilizzi i risultati per porsi domande più mirate, senza considerare una proiezione come una promessa.

Per esempio, se sta valutando una modifica a una fase di approvazione, confronti scenari basati su ipotesi diverse riguardo a carico di lavoro, capacità e instradamento. Discuta che cosa suggeriscono i risultati, quali aspetti restano incerti e che cosa occorre verificare in un progetto pilota.

Scopra di più sulla simulazione dei processi e consulti la documentazione sull’analisi what-if.

Risultato della fase: un confronto tra scenari che registra le opzioni valutate, le ipotesi adottate e gli effetti attesi sulle misure più importanti.

5. Implementi e monitori

Un progetto e una simulazione, da soli, non modificano il lavoro quotidiano. L’implementazione richiede decisioni su responsabilità, comunicazione, sistemi, formazione e introduzione delle modifiche. Assegni un responsabile e concordi come verificare i risultati prima che la modifica entri in vigore.

Dopo l’implementazione, confronti le prestazioni effettive con la base di riferimento e le aspettative definite in fase di pianificazione. Se i risultati sono diversi, ne indaghi le cause. Il processo potrebbe essere cambiato, le ipotesi potrebbero essere state errate oppure i dati potrebbero non rilevare il risultato che intendeva misurare.

Mantenga attivo il ciclo di miglioramento:

1. Implementi la modifica concordata.
2. Monitori il processo utilizzando le misure pertinenti.
3. Confronti i risultati effettivi con la base di riferimento e gli esiti attesi.
4. Indaghi gli scostamenti e decida se modificare il processo.
5. Individui la prossima opportunità quando le evidenze lo giustificano.

Per indicazioni su come attuare i miglioramenti dei processi e monitorare un processo, consulti le guide collegate.

Risultato della fase: un piano di monitoraggio con un responsabile, una base di riferimento, KPI, una cadenza di revisione e una procedura per intervenire quando i risultati cambiano.

Perché le trasformazioni digitali falliscono?

I programmi di trasformazione possono non raggiungere i risultati attesi per ragioni che hanno poco a che fare con la tecnologia in sé. Tre problemi ricorrenti rendono difficile scegliere le attività giuste, dimostrare i progressi o mantenere nel tempo una modifica.

La percezione del processo non corrisponde alla realtà

Spesso i team prendono decisioni sulla base di un processo così come è documentato o ricordato. Nella pratica, però, il lavoro può seguire percorsi diversi, prevedere passaggi di consegne aggiuntivi o tornare a fasi precedenti. Se riprogetta una versione del processo che non corrisponde alla realtà, la modifica potrebbe non risolvere il problema effettivo.

Che cosa può aiutare: confronti la documentazione e i contributi delle parti interessate con le evidenze operative. Il Process Mining può mostrare gli schemi presenti nei dati degli eventi, mentre i responsabili dei processi e i team a contatto con il lavoro quotidiano possono spiegarne le cause.

Manca una base di riferimento

Una proposta di trasformazione può sembrare convincente, pur restando difficile da valutare. Senza un punto di partenza, non è possibile capire se dopo un’iniziativa siano cambiati il tempo di ciclo, le rilavorazioni, i livelli di servizio o i costi.

Che cosa può aiutare: definisca una base di riferimento prima dell’implementazione. Scelga misure collegate all’obiettivo aziendale, verifichi che i dati siano adeguati e concordi quando rivedere i risultati.

Dopo il lancio, nessuno è responsabile dei risultati

Un team di progetto può realizzare un nuovo processo o sistema e poi passare ad altro. Senza un responsabile e un piano di revisione, il processo può evolvere senza controllo e l’organizzazione può perdere di vista l’efficacia della modifica.

Che cosa può aiutare: assegni la responsabilità a un responsabile di processo, definisca le misure da rivedere e stabilisca una cadenza regolare di revisione. Chiarisca chi può decidere quando è necessario modificare il processo.

Tra le altre difficoltà ricorrenti rientrano priorità poco chiare, dati di scarsa qualità, resistenza al cambiamento e adozione di tecnologie senza modificare il processo sottostante. Si concentri su un problema aziendale ben definito, coinvolga fin dall’inizio i team interessati e consideri la qualità dei dati parte integrante del lavoro. Per approfondire gli ostacoli più comuni, legga perché i programmi di trasformazione si bloccano.

In che modo la trasformazione digitale varia da un settore all’altro?

Gli obiettivi e i vincoli della trasformazione digitale dipendono dal settore e dal processo. Lo stesso framework può essere applicato, ma misure, sistemi e rischi cambiano.

• Produzione e catena di fornitura: i team possono concentrarsi sui flussi di produzione, sulla manutenzione, sugli acquisti o sull’evasione degli ordini. I dati di processo possono aiutare a individuare ritardi e variazioni nelle attività interconnesse.
• Servizi finanziari: i processi di onboarding, gestione dei sinistri e conformità possono prevedere numerosi controlli e passaggi di consegne. Le modifiche devono tenere conto del servizio ai clienti, dei requisiti di controllo e degli obblighi normativi.
• Sanità: i percorsi dei pazienti e i flussi di lavoro amministrativi devono conciliare efficienza, qualità dell’assistenza e sicurezza. L’analisi dei processi può aiutare i team a esaminare ritardi e variazioni, ma il contesto clinico resta essenziale.
• Commercio al dettaglio ed e-commerce: l’evasione degli ordini, i resi e il servizio clienti dipendono dal coordinamento tra canali e attività operative. Comprendere il percorso effettivo del cliente può aiutare a individuare i punti in cui il servizio non funziona.
• Servizi professionali: la gestione dei progetti, l’allocazione delle risorse e le relazioni con i clienti possono trarre vantaggio da una maggiore visibilità dei processi. I team possono utilizzare scenari per valutare le scelte relative alla capacità prima di assumere impegni.

In qualsiasi settore, parta dal processo e dal risultato che desidera migliorare. Scelga quindi una tecnologia che supporti il lavoro e sia compatibile con i vincoli operativi, relativi ai dati e normativi pertinenti.

In che modo l’AI può supportare la trasformazione digitale?

L’AI può supportare la trasformazione digitale aiutando i team ad analizzare informazioni, individuare schemi e svolgere alcune attività che altrimenti richiederebbero un intervento manuale. Il suo valore dipende dalla qualità dei dati, dall’adeguatezza del caso d’uso e dai controlli previsti per il suo impiego.

Ecco alcuni esempi:

• Analisi dei dati operativi: l’AI può aiutare a individuare schemi o anomalie da approfondire.
• Previsioni: i modelli possono stimare possibili risultati sulla base dei dati storici e delle ipotesi dichiarate.
• Supporto all’automazione: l’AI può essere utile per attività caratterizzate da una variabilità maggiore rispetto a quelle gestibili con una semplice automazione basata su regole, purché siano previsti controlli e revisioni adeguati.
• Accesso più semplice alle informazioni: le interfacce in linguaggio naturale possono aiutare le persone a interrogare i dati senza dover consultare manualmente ogni report.

L’AI non sostituisce una definizione chiara del processo, dati affidabili o decisioni con responsabilità chiare. Prima di applicarla, stabilisca a quale domanda desidera rispondere, quali informazioni può utilizzare il sistema e come verificherà i risultati. La visibilità dei processi può fornire un contesto utile alle iniziative di AI, ma non garantisce risultati migliori.

Come iniziare in 90 giorni?

Un piano mirato per i primi 90 giorni può aiutarLa a sperimentare un approccio senza cercare di cambiare subito l’intera organizzazione. I tempi effettivi dipendono dai dati, dal processo e dalle persone disponibili. Consideri questa sequenza una traccia di pianificazione, non una promessa di risultati specifici.

1. Scelga un processo. Selezioni un processo legato a una priorità aziendale, con un responsabile chiaro e dati accessibili.
2. Concordi l’obiettivo. Definisca il problema da affrontare e le misure che indicheranno se la situazione migliora.
3. Definisca la base di riferimento. Esamini i dati di processo disponibili e verifichi con chi conosce il lavoro che cosa rappresentano.
4. Dia priorità a un’opportunità. Confronti le possibili modifiche in base all’impatto, alla fattibilità, ai rischi e alle evidenze disponibili.
5. Progetti e confronti le opzioni. Modelli il processo proposto e, se opportuno, utilizzi la simulazione per valutare scenari e ipotesi.
6. Pianifichi l’implementazione e il monitoraggio. Assegni le responsabilità, definisca le modalità di introduzione e concordi quando e come rivedere i risultati.
7. Valuti quanto appreso e decida i passi successivi. Confronti i risultati effettivi con la base di riferimento, apporti le modifiche necessarie e utilizzi quanto appreso per decidere se estendere l’approccio.

Questa sequenza aiuta a evitare due errori frequenti: cercare di cambiare troppe cose contemporaneamente e scegliere la tecnologia prima di aver compreso il processo. Per stimare il valore potenziale, utilizzi il calcolatore del ROI.

Parta da una base di riferimento per valutare il business case

Un piano di trasformazione è più facile da valutare se parte da evidenze sul processo attuale. ProcessMind riunisce Process Mining, modellazione dei processi e simulazione dei processi, così può analizzare come si svolge il lavoro, documentare un progetto futuro e confrontare diversi scenari. La piattaforma supporta l’analisi e la pianificazione; spetta alla Sua organizzazione decidere e implementare le modifiche.

Scopra come preparare un business case per il Process Mining.

Definisca una base di riferimento su cui valutare il business case